3 Ways to Get What You Need From Design

While the business world may have developed a full-blown love affair with design, very few companies are doing it well. If you're taking on a corporate design effort, follow these three rules: Don't design for everybody. Design succeeds when it serves as a differentiator. A Ferrari, while beautifully designed, is not for everyone. Nor is a minivan. Tightly define who you are designing for and why. Don't try to be Apple. Good design needs to be aligned with the company's purpose and values. Delivering an Apple-like experience is not sustainable for most companies because they don't have the culture or resources to support it. Know your company's limits and deliver within them. Don't treat it as an add-on. Design isn't just bells and whistles you add at the end or put into your existing processes—most companies need to transform to accommodate it. Be open to change. Today's Management Tip was adapted from "Five Ways to Fail at Design" by Sohrab Vossoughi. http://blogs.hbr.org/cs/2011/04/five_ways_to_fail_at_design.html

You Can Prevent Silo Thinking

If you do your job well, and everyone else does their jobs well, everyone succeeds, right? Wrong. In fact, in any organization, it's not only important that everyone do what they are supposed to — everyone also needs to work together. Don't let a silo mentality take over your company. Recognize that you are all responsible for each other's work and if there is a problem anywhere in the organization, everyone fails. Refuse to allow people to go to their separate corners. Encourage people to meet regularly to share what they are learning. Have the courage to call out when one part of the organization is struggling and find a way to fix it together.

Peter Bregman

http://blogs.hbr.org/bregman/2011/03/solving-your-organizations-ope.html?cm_mmc=email-_-newsletter-_-management_tip-_-tip061711&referral=00203&utm_source=newsletter_management_tip

Padişah halkın bahçesinden bir elma yerse, adamları ağacı kökünden sökerler...

3 Altın Heykel

Dün akşam dinlediğim bir hikayeyi paylaşıyorum...


İki komşu ülkenin hükümdarları birbirleriyle savaşmazlar ama
Her fırsatta birbirlerini rahatsız ederlerdi. Doğum günleri, bayramlar da
İlginç armağanlar göndererek karşıdakine zekâ gösterisi yapma
fırsatlarıydı.

hükümdarlardan biri, günün birinde ülkesinin en önemli
heykeltıraşını huzuruna çağırdı.
İstediği ; birer karış yüksekliğinde, altından, birbirinin
Tıpatıp aynısı üç insan heykeli yapmasıydı. Aralarında bir fark olacak ama
bu farkı sadece ikisi bilecekti. Heykeller hazırlandı ve doğum gününde
Komşu ülke hükümdarına gönderildi. Heykellerin yanına bir de mektup
konmuştu.
Şöyle diyordu heykelleri yaptıran hükümdar : "Doğum gününü bu üç
Altın heykelle kutluyorum. Bu üç heykel birbirinin tıpatıp aynısı gibi
görünebilir. Ama içlerinden biri diğer ikisinden çok daha değerlidir.
O heykeli bulunca bana haber ver."
Hediyeyi alan hükümdar önce heykelleri tarttırdı. Üç altın heykel
Gramına kadar eşitti. Ülkesinde sanattan anlayan ne kadar insan varsa
çağırttı. Hepsi de heykelleri büyük bir dikkatle incelediler ama
aralarında bir fark göremediler. Günler geçti. Bütün ülke hükümdarın
sıkıntısını duymuştu ve kimse çözüm bulamıyordu. Sonunda, hükümdarın fazla
isyankâr olduğu için zindana attırdığı bir genç haber gönderdi. İyi okumuş,
akıllı ve zeki olan bu genç, hükümdarın bazı isteklerine karşı çıktığı için
zindana atılmıştı. Başka çaresi olmayan hükümdar bu genci çağırttı. Genç
önce heykelleri sıkı sıkıya inceledi, sonra çok ince bir tel getirilmesini
istedi.

Teli birinci heykelciğin kulağından soktu, tel heykelin ağzından
çıktı.

İkinci heykele de aynı işlemi yaptı. Tel bu kez diğer kulaktan
çıktı.

Üçüncü heykelde tel kulaktan girdi ama bir yerden dışarı
çıkmadı.

Ancak telin sığabileceği bir kanal kalp hizasına kadar iniyor,
oradan öteye gitmiyordu. Hükümdar heykelleri gönderen komşu
hükümdara cevabı yazdı :

Kulağından gireni ağzından çıkartan insan makbul değildir.
Bir kulağından giren diğer kulağından çıkıyorsa, o insan da makbul değildir.
En değerli insan, kulağından gireni yüreğine gömen insandır. Bu değerli
hediyen için çok teşekkür ederim."

John Maeda on the simple life | Video on TED.com

John Maeda on the simple life | Video on TED.com



The Laws of Simplicity
John Maeda

Reduce
• The simplest way to achieve simplicity is through thoughtful reduction.
Organize
• Organization makes a system of may appear fewer.
Time
• Savings in time feel like simplicity
Learn
• Knowledge makes everything simpler.
Differences
• Simplicity and complexity need each other.
Context
• What lies beneath the periphery of simplicity is definitely not peripheral.
Emotion
• More emotions are better than less.
Trust
• In simplicity we trust.
Failure
• Some things can never be made simple.
The One
• Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.


Three Keys
Away
• More appears less by simply moving it far, far away.
Open
• Openness simplifies complexity.
Power
• Use less gain more.

About this talk

The MIT Media Lab's John Maeda lives at the intersection of technology and art, a place that can get very complicated. Here he talks about paring down to basics.

KAIZEN

KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ (İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME
Kaizen'in özü basit ve açıktır: her alandaki sürekli iyileştirme faaliyetleri. Bir işin üç yapıtaşı vardır: donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan(humanware). Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi” dir. Kaizen, öncelikle “insan”la ilgilenir. Çünkü ancak insan yerine oturduğunda donanım ve uygulama kurallarından bahsedilebilir.
Kaizen, dünya çapında tanınan çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramıdır. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Mevcut durumla yetinmek sürekli iyileştirmenin baş düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır.

Süreç Öncelikli Yönetim
Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Süreç öncelikli düşünce tarzı, süreç ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.

Süreç öncelikli yönetim; sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Yönetim, bir işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Kaizen, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar, iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar. Süreç öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Kaizen’de yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. Problemler yalnızca insanlara bağlı değildir! Kişileri eleştirmek sorunları çözmez. Herkese sorunları çözebilme yeteneğini kazandırmak gerekir. Süreç öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:
• Disiplin
• Zamanı iyi kullanma
• Beceri geliştirme
• Paylaşma ve katılım
• Motivasyon
• İletişim

KAİZEN PRENSİPLERİ
• Sorunları hoş karşılamak
• Müşterinin sesini dinlemek
• Verilerle konuşmak
• Değişkenliği kontrol altına almak ve tekrarını önlemek
• Çözümü çok pahalı olmayan sorunları seçmek
• PUKÖ döngüsünü izlemek
• Öncelikleri tesis etmek
• Uygun teknikler kullanmak

Özetle;
Kaizen ile tanışan herkes için yararları çok açıktır. Kaizen işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Kaizen, kalite iyileştirmede ve verimlilik artışında önderlik yapar, başa baş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem oluşturur.

Kaizen insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği düşüncesine dayanır. Kaizen’in net sonuçları daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı yapılanmadır. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür.


Kaynak:
Masaaki İmai, Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, KalDer yayınları