Performansın Ödüllendirilmesi

Kötü sonuçlar elde etmek istemiyorsa­nız, iyi yapılan iş­leri övmeli, yapan­ları da ödüllendir­melisiniz.

TAKDİR EDİLEN, ÖDÜLLENDİRİLEN ya da pekiştirilen davranışlar tekrarlanır. Eğer birisi iyi bir iş yapıyor­sa ve siz onun iyi çalışmaya devam et­mesini istiyorsanız bu şekilde davran­mak sizin yararınızadır. Oysa pek çok yönetici, “Bu işi yapmaları için onlara para ödüyorum; iyi bir iş yaptıklarını söylememe ne gerek var ki?” diye düşü­nür. Bazı yöneticiler de insanlara çalış­maları hakkında olumlu bir şeyler söy­lemenin onları şımartacağını ve eskisi gibi gayret göstermeyeceklerini düşü­nürler. İnsanların yaklaşık yüzde 5'i için bu doğrudur. Kalan yüzde 95 için­se, olumlu pekiştirme daha yüksek bir standart için çaba göstermelerini, ken­dilerini takdir eden kişiyi hayal kırıklı­ğına uğratmaktan çekinmelerini sağlar. Tembelleri ayıklayın ama yıldızlarınızı cezalandırmayın!

12 Temel ilke

    Aşağıda olumlu pekiştirmenin 12 te­mel ilkesini bulacaksınız:

    1. Olumlu pekiştirme performan­sın fark edilmesinden sonra olabildi­ğince kısa süre içinde yapılmalıdır. Gecikmiş sonuçların etkisi olmaz. "İnsanların sırtını alınlarının teri kuru­madan sıvazlayın.”   

2. Olumlu pekiştirme veren değil alan için önemli olmalıdır. Takdirleri­niz karşınızdaki kişi için bir anlam ifade etmiyorsa etkili olmayacaktır. Onun için çalışanlarınızın nelere önem verdiklerini bilin ki mesajınız hedefini bulsun.

3. Olumlu pekiştirme sözel olabile­ceği gibi maddi unsurlar da içerebi­lir. Her bir durumda hangisinin daha iyi olacağını bilmeniz gerekir.

4. Olumlu pekiştirme olabildiğince spesifik olmalıdır. "Geçtiğimiz ay iyi çalıştın" şeklinde genel bir ifade kullan­mak yerine, "Geçtiğimiz ay demo sayını artırarak çok iyi bir iş yaptın. Sayende çok iyi bir ay yaşadık" demek daha etki­leyicidir.

5. Küçük düşünün. Olumlu pekiştir­me vermek için olağanüstü bir perfor­mans gösterilmesini beklemeyin. Çok sa­yıda küçük işi iyi yapmak da üstün bir performans demektir.

6. Takdir edilen kişiler başkalarını takdir etmeyi bilir. Olumlu pekiştirme davranışı bulaşıcıdır. Siz bir lider olarak çalışanlarınıza örnek olursanız, iş arka­daşlarının zincirleme birbirlerinin sırtını sıvazlamalarını sağlayabilirsiniz.

7. Olumlu pekiştirme içten olmalı­dır. Bir insanı hak etmediği şekilde öv­meyin. Bunu yaparsanız hem davranışını­zın etkisi ucuzlar hem de karşınızdaki in­san kendisini her konuda haklı görmeye başlayabilir.

8. Küçük ölçekli ilerlemeleri de ödüllendirin. Doğru yöndeki ilerlemele­ri fark edin. Bu, başarısızlığı takdir etmek değildir. Eskisine göre gerçekten daha iyi olan performansı ödüllendirmektir.

9. Çalışanlarınızla birlikte siper­lerde daha fazla zaman geçirin. Ofisi­nizden çıkmazsanız çalışanlarınızı gerek­tiği gibi takdir etmekte zorlanırsınız.

10. İyi performansı takdir etmedi­ğiniz zaman insanların şevkini iste­meden kıracağınızı bilin. Bu durumda insanlar yaptıklarının önemli olmadığını ya da beğenilmediğini düşünürler.

11. Ödemeleri zamanında yapın. Prim ya da ödülleri anında vermek; ko­misyon çeklerini hemen vermek; puan­ları derhal güncellemek olumlu pe­kiştirme biçimleridir. Bunlar çalışanların bir sonraki başarı için hazırlanmaya başlamalarını sağlar.

12. Olumlu pekiştirmenin en iyi bi­çimi kişisel olandır. Ancak eğer buna olanak yoksa telefonla, elektronik pos­tayla kişiyi kutlamak; hiçbir şey yap­mamaktan daha iyidir.

Dave Anderson

Meşhur bir hatip konusmasina 100 dolarlık bir banknotu elinde tutarak basladı.


200 kisilik salonda: "Bu 100 dolarlik banknotu kim ister?" diye sordu.


Salonda eller tek tek havaya kalkmaya basladi.


"Tamam bu 100 dolari Icinizden birine vereceğim, ama once lutfen izin verin bir şey yapayim" dedi ve banknotu burusturmaya basladı.

Tekrar sordu: "Hala kim istiyor?"

Salonda ayni eller havaya kalkti.

"Pekala, sunu yaparsam ne olacak bakalim?" dedi.

Banknotu yere atti ve ayakkabisinin altinda ezmeye başladı. Bir süre sonra eğildi ve parayı aldı. Banknot kirli ve buruş buruş olmuştu.

"Hala isteyen var mi?" diye sordu.

Salonda eller tekrar havaya kalkti.

"Arkadaşlar, sanırım hepiniz çok önemli bir ders öğrendiniz. Paraya ne yaparsam yapayim siz hala onu istemeye devam ettiniz, çünkü biliyordunuz ki bu banknot değerinden bir sey kaybetmedi. Hala 100 dolar değerinde bir banknot!"

İşte bunun gibi hayatınızda çok defalar verdiğimiz kararlar yüzünden ya da karşı karşıya geldiğimiz durumlar yüzünden yere düşeriz, üstümüz başımız kirlenir, çamur oluruz. Ama başımıza gelenler ya da gelecekler, ne olursa olsun değerimizi asla kaybetmeyiz...

HİÇBİRİMİZ HEPİMİZ KADAR AKILLI DEĞİLİZ!

Gelişim hızı her geçen gün artan günümüz koşullarında, kuruluşlar nerede olduklarını, nereye nasıl varmak istediklerini saptayıp, geleceği belirlemek zorundadır.  Kuruluş planlaması, yeniliklerin uygulanması için güçlü bir araçtır ve organizasyonlar artık bu gücün farkına vararak güçlü bir planlama fonksiyonuna sahip olmaları gereğine inanmaktadırlar. Planlama sadece gelecekteki olayların tahmini ve buna göre nasıl hareket edileceğini şimdiden düşünmek demek değildir. Sistemli bir biçimde bugünden alınan kararlarla amaçlanan geleceğe varma çabasıdır.

Planlama, kuruluşa akla uygun ve geçerli bir amaç, dolayısıyla bu amaç etrafında çabaların yoğunlaştırılmasını ve yönetilmesini sağlar. Planlama sürecinde tüm çalışanlar plan hazırlanması ve yürütülmesine katkıda bulunur ve bireysel çalışmalarını plan perspektifi içinde değerlendirerek, kuruluş amaç ve hedefleri ile özdeşleştirirler. Plan çalışmalarının bu niteliği, çeşitli düzeylerde yürütülen çalışmalar arasında koordinasyon sağladığı gibi, bilinç ortamıyla da bireyleri yönetime katarak, kuruluşa büyük bir güç kazandırır.

Liderlerin zaman yönetimi ile ilgili çok bilinen bir gerçek vardır: “Planlama yapmak ve birlikte çalıştığınız insanlarla doğrudan ilgilenmek için zamanınızın yüzde 10’nunu ayıramıyorsanız, ürettikleri problemleri çözmek için giderek daha çok zaman ayırmak zorunda kalırsınız.”

Planlama önemlidir, çünkü bir işletmede ne kadar az sorun varsa, o kadar iyi planlama yapılmış demektir. Her insanın günlük yaşantısında karşılaştığı çeşitli problemler vardır. Üstelik gerçek hayatta karşılaştığımız problemler, öğrenim hayatımız boyunca bize öğretilen, tek bir doğru cevaba odaklanmış, iyi ifade edilmiş, tecrübelerden uzak problemlere hiç benzemez. Gerçek hayattaki problemlerin her zaman tek ve doğru cevabı yoktur.

Problemleri çözmek için “düşünmek” temel koşuldur. Oysa problem çözme sürecimizin çoğu bilinçsiz bir şekilde gelişir. Problemlerle her an karşı karşıya olduğumuzdan onlar üzerinde uzun uzun düşünmeye onları analiz etmeye gerek duymayız. Genelde sürekli karşılaştırdığımız problemler için basit çözümler geliştiririz. Bazen bulduğumuz çözümler problemi sona erdirmek bir yana yeni problemlere zemin hazırlar.  Neyi, neden yaptığımıza, nasıl yaptığımıza dikkat etmeden adeta otomatik davranışlarla hareket ederiz ve hareketlerimizi de çoğu zaman sorgulamayız. Bunun sonucunda problemlerimizi az çok halledecek yüzlerce alışkanlık geliştiririz ve onlarla yetinmeye çalışırız.

Yeterince özen gösterip çalıştığımızda ortaya çıkan çözümlerin yanında bu saydıklarımız etkisiz ve zayıf bir takım alışkanlıklar olarak kalmaktadırlar. Önemli olan çözümün doğru ya da yanlış olması değil, problem için uygun olup olmamasıdır. Bu ise tek başına başarılamaz. Problemin çözülebilmesi için ortamın ve ekibin uygunluğu önem taşıyor.

Başarı artık yalnızca bireysel özelliklere değil, aynı zamanda çalışma arkadaşlarının özelliklerine, uyumuna bağlı. Kuruluşun bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek ekibin, amaca uygun bir yapıda olması, yapılacak çalışmaların başarısı için kritik bir öneme sahiptir.

Ekip üyeleri;

• Birbirine güvenmeli ve birlikte çalışmanın gücüne inanmalı
• Ortak bir amaca inanmalı ve bu amacı gerçekleştirme yolunda istekli olmalı
• Takım çalışması için konuyla ilgili ve yetkin kişileri bir araya getirmeli ve ortak aklı kullanmalı
• Çözüm odaklı ve aktif katılımcı olmalı
• Diğer ekip üyelerinin fikirlerine karşı yapıcı bir yaklaşım içinde olmalı
• Problemi tüm yönleriyle teşhis edip ona odaklanmalı
• Haklı çıkmak değil, doğruyu bulmak için gayret göstermeli
• Geçici çözümlerle günü kurtarmak için değil, sorunun özüne inerek kalıcı çözümler bulmaya çalışmalıdır.

Hiçbir yöntem sorunları bizim yerimize çözemez. Herkes kendi karar ve faaliyetlerinin sorumluluğunu taşımak zorundadır. Karşılaştığınız sorunu sadece eleştirirseniz sorun iki katına çıkar. Sadece sorunu düşünmekle yetinirseniz sorun yerinde sayar. Soruna çözüm bulursanız sorun, sorun olmaktan çıkar.

Unutmayalım ki, hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz!


Eylül 2008

MÜKEMMELLİĞİN ÖZÜ

Kuruluş stratejileri belirlenirken ve stratejilerin gerçekleştirilmesi yönünde faaliyetler planlanırken kritik önem taşıyan bir konu vardır: Elimizde ne var? Genel resmimiz nasıl? Biz neleri iyi yapıyoruz? Geliştirmemiz gereken noktalarımız nelerdir? Gelecekte bize fırsat sağlayabilecek ya da tehdit oluşturabilecek neler olabilir?

Bu aşamada bize, Mükemmellik Modelini benimseyerek uyguladığımız özdeğerlendirme geniş kapsamlı bir harita sunmaktadır. EFQM Modelinin “girdiler” bölümünde yer alan beş kriter neyi nasıl yaptığımızı ve gelecekteki rotamızı, “Sonuçlar” bölümündeki dört kriter ise neleri başardığımızı değerlendirmemizi sağlamaktadır.

Özdeğerlendirme EFQM Modelinin “Mükemmelliğin Özü” nü oluşturan şu temel kavramlarına dayanarak yapılır:

Mükemmel kuruluşlar;

• Müşteri odaklılık kültürü içinde sürdürülebilir müşteri değeri yaratırlar.
• Amacın tutarlılığı ile eşleştirilmiş vizyoner ve esinlendirici liderlik anlayışını benimserler.
• Kuruluşu birbiri ile bağımlı ve ilişkili bir dizi sistem, süreç ve verilerle yönetirler.
• Çalışanların katkısını onların gelişimi ve katılımı ile en yüksek düzeye çıkarırlar.
• Yenilikleri ve iyileştirme fırsatlarını oluşturmak üzere öğrenmeyi kullanarak değişimi gerçekleştirirler.
• Değer katan işbirliklerinin geliştirilmesini ve sürdürülmesini sağlarlar.
• Kuruluşun içinde faaliyet gösterdiği minimum çerçeveyi aşmaya ve toplumda yer alan paydaşlarının beklentilerini anlamaya ve onlara karşılık vermeye uğraşırlar.
• Kuruluşun tüm paydaşlarını memnun edecek sonuçları elde ederler.
• Vizyonu ve misyonu gerçekleştirirler ve mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.
• Kalıcı başarı için gerekli kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirir ve bunları davranışları ile hayata geçirirler.
• Kendi liderlik davranışlarının etkinliğini gözden geçirir ve iyileştirirler.
• İyileştirme çalışmaları içinde aktif rol alırlar, çalışanlarına da sürekli öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına katılma, birlikte çalışmayı özendirme konusunda önderlik eder, cesaretlendirirler.
• Süreçlerin net olarak sahiplenmesini sağlarlar.
• Paydaşları birey ve ekip olarak işe yaptıkları katkı ya da bağlılıkları nedeniyle takdir ederler.
• Kuruluşun politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlarına kişisel olarak iletirler.
• Kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler.
• Paydaş odaklı stratejiler geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.
• Politika ve stratejiler oluşturur, gözden geçirir ve güncellerler.
• Kuruluşun stratejilerinin işbirliği yapılan kuruluşların stratejileriyle uyumunu sağlarlar.
• Çalışanlarının bilgi ve birikimlerini ve tüm potansiyellerini, kuruluşun bütününde yönetir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar.
• Tüm çalışanlarına adil ve eşit davranır, başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlarlar.
• İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planları iyileştirmek amacıyla çalışanlardan geribildirim almaya yönelik yenilikçi araçlar geliştirirler.
• Bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve katılımın özendirilmesini sağlarlar.
• Kuruluş içi konferanslar, törenler ve toplumsal projeler yoluyla çalışanların katılımı özendirir ve desteklerler.
• Süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri-tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak amacıyla birlikte çalışarak sinerji yaratırlar.
• Kaynakların ürün toplam ömrü süresince bir çevre bilinci içinde kullanılmasını sağlarlar. Ürünlerin, üretim süreçlerinin ve hizmetlerin her türlü olumsuz küresel etkisinin minimize edilmesini sağlarlar.
• Teknolojinin kuruluşun politika ve stratejisini destekleyecek şekilde yönetilmesini sağlarlar.
• Kuruluşun bilgi birikimi geçerliliği, bütünselliği ve güvenliğinin güvence altına alınması ve bu konuda iyileştirmeler yapılmasını sağlarlar.
• Politika ve stratejilerini destekleyecek, paydaşları için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve yenilikçi yaklaşımlar kullanarak iyileştirirler.
• Süreç performans sonuçları, algılama verileri ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgileri, önceliklerin, hedeflerin ve çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesi amacıyla kullanırlar.

Yararlanılan Kaynak: The EFQM Excellence Model In Action/ Advice Booklet 00: Starting Out, EFQM Publications,2000


Haziran 2008

 

Marka sadakati üzerine bir örnek..

Bir çeşit kahraman bakkal süper markete karşı hikayesi..

Her marka bir topluluk tarafından büyütülür. Topluluğun tüm üyelerinin birbiriyle al-ver ilişkisi içinde olduğu bütünsel bir ekosistemden bahsediyoruz. Herkesin oynayacak bir rolü var ve herkes gösterdiği çaba karşılığında ödüllendirilmelidir.

Bu noktayı basit bir hikayeyle anlatalım.

Genelde sabahları köpeğimi yürüyüşe çıkarıyorum ve kendime yakındaki bir kafeden bol sütlü bir kahve alıyorum. Sütlü kahve benim, yanındaki kurabiye köpeğimin ödülü. Uğradığımız kafe oldukça küçük, lüksten uzak, bakkala benzeyen bir yer. Kafenin işletmecileri çok hoş, Ortadoğulu bir çift.

Kafeye ilk gidişimde uzun bir kuyrukla karşılaştım. Kuyruk şaşırtıcı bir hızla ilerledi. Sadece hız değil, kuyruktaki insanların birbirlerinin isimlerini bilmeleri de şaşırtıcıydı. Birkaç ziyarette neler olduğunu anladım. Kafenin kendine özel bir sadakat programı vardı. Küçük bir kart 12 içeceği 10 içecek fiyatına almalarını sağlıyordu. Kartın üzerine ismin ve en sevdiğin kahve yazılıyordu. Her siparişinde kartın damgalanıyordu. Bu program sayesinde herkes birbirini ismiyle tanır olmuştu. Koltuklar, dışarıdaki tentenin altı, masanın yanı sohbet eden insanlara doluyordu.

Starbucks iş geliştirme ekibinin kafedeki trafiği fark etmeleri fazla zaman almadı. Aynı blokta harika bir starbucks açıldı. 11 eylülden sonra şöyle düşündüm: kafenin sahibi insanlar yaşadığımız kültür şokuyla starbucks arasında sıkışıp kalacaklar. İşleri bitti. Ertesi gün kafeye gitmeli ve onlara destek olmalıydım.

Ertesi sabah gözlerime inanamadım. Kapıdan dışarı taşan kuyruk binanın etrafında dolaşıyordu. Böylesine güçlü bir sadakatin kaynağı, starbucksın ancak rüyasında görebileceği bir topluluğu oluşturmasında gizli. Kafeyi işletenler hayatlarını kazanmak için çok çalışıyor. Müşteriler her gün yeni arkadaşlar edinmek için geliyor. ben kahvemi, köpeğim kurabiyesini alıyor. Bu arada birkaç metre ötedeki starbucks şöyle-böyle gidiyor.

Özetle, marka her katılımcının katkıda bulunduğu ve fayda sağladığı bir ekosistemin parçasıdır.

Bu hikaye Marty Neumeir’ın Zak’isimli kitabından alınmıştır. Kısa, basit, birkaç saatte okuyabileceğiniz, ancak dolu dolu bir kitap. Tavsiye olunur.