ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ

Günümüz iletişim dünyasında, bilgiye kolay erişilebilmesi ürünlerin kısa zamanda ve kolaylıkla kopyalanmasına neden olmaktadır. Bununla da kalmayıp müşteriler, aynı ya da çok benzer ürünü sunan onlarca alternatifi karşısında görmektedir. (Örnek olarak, bir sokakta 4-5 tane marketi; birbirlerine yakın yerlerdeki büyük alışveriş merkezlerini gösterebiliriz.) Seçeneğin bu kadar çok ve benzer olduğu (fiyat, ürün çeşidi, teknoloji, ulaşılabilirlik vb.) bir ortamda müşterilerin de beklentileri yükselmektedir. Müşterinin kalite beklentisindeki bu yükselme, müşterinin beklentilerinin -zaten her yerde bulabildiği- somut-maddi beklentilerden; daha sosyal ve insani beklentilere doğru çevrilmesini ifade etmektedir.

Şirketlerin ürünleri, sistemleri, yapısı ve stratejileri kopyalanabilir, ancak güven ortamı ve çalışanların performansı kopyalanamaz. Zira bu saydıklarımız kuruma aittir ve tektir. Çalışan performansı ile çalışan memnuniyeti birbirine sımsıkı bağlıdır. Bu nedenle yürütülen faaliyetlerden maksimum faydayı sağlamanın en kolay yolu çalışanların sesine kulak vermektir.

En son araştırmalar, müşteri memnuniyetini artırmanın ve müşteri sadakati sağlamanın en sağlıklı yolunun, önce mutlu ve çalıştığı kuruma bağlı çalışanlardan geçtiğini gösteriyor. Artan çalışan memnuniyeti, hemen müşteri cephesine yansıyor. Bu bilinçten hareketle müşteri memnuniyeti ve sadakati kadar çalışan memnuniyeti ve sadakati de tüm dünyada kurumların önemle üzerinde durdukları konuların başında geliyor. 

Çalışan memnuniyeti ve sadakati, bir kurumda ilişkilerin sıcak olması, çalışanların yeteneklerini sonuna kadar kullanabilmesi, kendilerine değer verildiğini hissetmeleri, yaptıkları işin ödüllendirilmesi ve işi iyi yapabilmek için gerekli araç-gereçlerin temin edilmesi gibi unsurların olmasıyla sağlanan büyük ölçüde duygusal bir bağdır.

Çalışan memnuniyeti veya memnuniyetsizliğine yol açan etkenler, çalışanın kişiliğine, değer yargılarına, inançlarına, kültürel yapısına bağlı olarak değişiklik gösterir. Her çalışan eğitimi ve alışkanlıkları doğrultusunda çalışacağı ortamın fiziksel ve sosyal şartları için beklentiler oluşturur, yaptığı işin bu özellikleri karşılamasını ister. Çalışandan ise beklenen bir başarı düzeyi vardır, yetenek ve özellikleri uyarınca bu başarıya ulaşması beklenir. Bazı çalışanlar zor işleri tercih ederler, başkalarının yapmakta zorlandığı işi başarmaktan haz duyarlar. Yöneticisinin kendisini beğenmesini, takdir etmesini önemseyen çalışanlar vardır. Çalışanların beklentilerini doğru düzeyde karşılayabilmek için öncelikle beklentileri doğru tespit etmek gerekir.

İşte bu noktada çalışanlarının beklentileri ile kurumun karşılayabileceği çalışan taleplerinin ortak bir noktada buluşturulmasında kullanılabilecek Çalışan memnuniyeti araştırmaları devreye girmektedir. Çalışan memnuniyeti araştırmaları ile çalışanların kurumun uygulamaları konusundaki görüşleri alınarak beklentilerin belirlenmesi ve kaynakların doğru alanlara aktarılması sağlanmaktadır.

Çalışan Memnuniyeti araştırmalarının kuruma sağladığı başlıca faydalar şu şekilde sıralanabilir:

• Çalışanların motivasyon ve tatmin düzeylerinin belirlenmesi, uygulamaların etkinliğinin ölçülmesi
• Kurum ile ilgili güçlü ve gelişmesi gereken alanların belirlenmesi
• Çalışanların değişime olan ilgilerinin tespit edilmesi
• Analizler sonucunda somut verilere ulaşılması
• Çalışan önerilerinin alınması
• Kuruma ve araştırma sonuçlarına göre en uygun faaliyet planlarının hazırlanması

Çalışan Memnuniyeti yapılan iş, çalışma ortamı, iletişim ve işbirliği gibi pek çok konu ile ilgili memnuniyet anlamına gelir. Çalışan memnuniyeti araştırmalarında temel alınan en önemli nokta ise çalışanların görüşlerini rahatça ve olduğu gibi aktarabilecekleri bir ortamın sağlanmasıdır.

Çalışma ortamının fiziksel şartları; iş ortamının aşırı soğuk veya aşırı sıcak olması gibi değişkenler çalışan memnuniyetini belirli sınırlar içinde etkilemektedir. İşletmelerde çalışanlar arasındaki iletişim ayrı bir tatmin unsurudur. İyi iletişimden kasıt, çalışanlar arası duygu ve bilgi bütünlüğünün sağlanmasıdır. Çalışanın başarılı bir grup içinde yer alması, hayat görüşü kendisine uygun insanlarla birlikte çalışması memnuniyeti artırmaktadır. Çalışan, işletmenin kendisine değer verdiğini, işini yapmak için gerekli niteliklere sahip olduğunu bilirse daha kolay tatmin olur. İş güvencesinin varlığı, çalışan memnuniyetini arttırdığı gibi yönetimi de kolaylaştırır.

Çalışan Memnuniyeti araştırmalarının sonuçlarının çalışanlarla paylaşılması, şirket yönetiminin bu araştırmaların sonuçlarını önemli bilgi kaynakları olarak ele aldıklarını göstermektedir. Sonuç paylaşımları çalışanlara genel görüş içerisinde kendi görüşlerinin yerini görmeleri ve beklentilerini diğer çalışanlarla karşılaştırmaları fırsatını vermektedir. Çalışanlardan elde edilen görüşler doğrultusunda yönlendirilen iyileştirme uygulamaları çalışanların yönetime katılımına fırsat vererek çalışan motivasyonunu ve bağlılığını olumlu yönde etkilemektedir.

Unutulmaması gereken en önemli unsur ise karşılıklı sevgi, saygı, sabır ve sadakatin olduğu her kuruluşun başarıya daha çabuk ulaşacağıdır.

Aralık 2008

Performansın Ödüllendirilmesi

Kötü sonuçlar elde etmek istemiyorsa­nız, iyi yapılan iş­leri övmeli, yapan­ları da ödüllendir­melisiniz.

TAKDİR EDİLEN, ÖDÜLLENDİRİLEN ya da pekiştirilen davranışlar tekrarlanır. Eğer birisi iyi bir iş yapıyor­sa ve siz onun iyi çalışmaya devam et­mesini istiyorsanız bu şekilde davran­mak sizin yararınızadır. Oysa pek çok yönetici, “Bu işi yapmaları için onlara para ödüyorum; iyi bir iş yaptıklarını söylememe ne gerek var ki?” diye düşü­nür. Bazı yöneticiler de insanlara çalış­maları hakkında olumlu bir şeyler söy­lemenin onları şımartacağını ve eskisi gibi gayret göstermeyeceklerini düşü­nürler. İnsanların yaklaşık yüzde 5'i için bu doğrudur. Kalan yüzde 95 için­se, olumlu pekiştirme daha yüksek bir standart için çaba göstermelerini, ken­dilerini takdir eden kişiyi hayal kırıklı­ğına uğratmaktan çekinmelerini sağlar. Tembelleri ayıklayın ama yıldızlarınızı cezalandırmayın!

12 Temel ilke

    Aşağıda olumlu pekiştirmenin 12 te­mel ilkesini bulacaksınız:

    1. Olumlu pekiştirme performan­sın fark edilmesinden sonra olabildi­ğince kısa süre içinde yapılmalıdır. Gecikmiş sonuçların etkisi olmaz. "İnsanların sırtını alınlarının teri kuru­madan sıvazlayın.”   

2. Olumlu pekiştirme veren değil alan için önemli olmalıdır. Takdirleri­niz karşınızdaki kişi için bir anlam ifade etmiyorsa etkili olmayacaktır. Onun için çalışanlarınızın nelere önem verdiklerini bilin ki mesajınız hedefini bulsun.

3. Olumlu pekiştirme sözel olabile­ceği gibi maddi unsurlar da içerebi­lir. Her bir durumda hangisinin daha iyi olacağını bilmeniz gerekir.

4. Olumlu pekiştirme olabildiğince spesifik olmalıdır. "Geçtiğimiz ay iyi çalıştın" şeklinde genel bir ifade kullan­mak yerine, "Geçtiğimiz ay demo sayını artırarak çok iyi bir iş yaptın. Sayende çok iyi bir ay yaşadık" demek daha etki­leyicidir.

5. Küçük düşünün. Olumlu pekiştir­me vermek için olağanüstü bir perfor­mans gösterilmesini beklemeyin. Çok sa­yıda küçük işi iyi yapmak da üstün bir performans demektir.

6. Takdir edilen kişiler başkalarını takdir etmeyi bilir. Olumlu pekiştirme davranışı bulaşıcıdır. Siz bir lider olarak çalışanlarınıza örnek olursanız, iş arka­daşlarının zincirleme birbirlerinin sırtını sıvazlamalarını sağlayabilirsiniz.

7. Olumlu pekiştirme içten olmalı­dır. Bir insanı hak etmediği şekilde öv­meyin. Bunu yaparsanız hem davranışını­zın etkisi ucuzlar hem de karşınızdaki in­san kendisini her konuda haklı görmeye başlayabilir.

8. Küçük ölçekli ilerlemeleri de ödüllendirin. Doğru yöndeki ilerlemele­ri fark edin. Bu, başarısızlığı takdir etmek değildir. Eskisine göre gerçekten daha iyi olan performansı ödüllendirmektir.

9. Çalışanlarınızla birlikte siper­lerde daha fazla zaman geçirin. Ofisi­nizden çıkmazsanız çalışanlarınızı gerek­tiği gibi takdir etmekte zorlanırsınız.

10. İyi performansı takdir etmedi­ğiniz zaman insanların şevkini iste­meden kıracağınızı bilin. Bu durumda insanlar yaptıklarının önemli olmadığını ya da beğenilmediğini düşünürler.

11. Ödemeleri zamanında yapın. Prim ya da ödülleri anında vermek; ko­misyon çeklerini hemen vermek; puan­ları derhal güncellemek olumlu pe­kiştirme biçimleridir. Bunlar çalışanların bir sonraki başarı için hazırlanmaya başlamalarını sağlar.

12. Olumlu pekiştirmenin en iyi bi­çimi kişisel olandır. Ancak eğer buna olanak yoksa telefonla, elektronik pos­tayla kişiyi kutlamak; hiçbir şey yap­mamaktan daha iyidir.

Dave Anderson

HİÇBİRİMİZ HEPİMİZ KADAR AKILLI DEĞİLİZ!

Gelişim hızı her geçen gün artan günümüz koşullarında, kuruluşlar nerede olduklarını, nereye nasıl varmak istediklerini saptayıp, geleceği belirlemek zorundadır.  Kuruluş planlaması, yeniliklerin uygulanması için güçlü bir araçtır ve organizasyonlar artık bu gücün farkına vararak güçlü bir planlama fonksiyonuna sahip olmaları gereğine inanmaktadırlar. Planlama sadece gelecekteki olayların tahmini ve buna göre nasıl hareket edileceğini şimdiden düşünmek demek değildir. Sistemli bir biçimde bugünden alınan kararlarla amaçlanan geleceğe varma çabasıdır.

Planlama, kuruluşa akla uygun ve geçerli bir amaç, dolayısıyla bu amaç etrafında çabaların yoğunlaştırılmasını ve yönetilmesini sağlar. Planlama sürecinde tüm çalışanlar plan hazırlanması ve yürütülmesine katkıda bulunur ve bireysel çalışmalarını plan perspektifi içinde değerlendirerek, kuruluş amaç ve hedefleri ile özdeşleştirirler. Plan çalışmalarının bu niteliği, çeşitli düzeylerde yürütülen çalışmalar arasında koordinasyon sağladığı gibi, bilinç ortamıyla da bireyleri yönetime katarak, kuruluşa büyük bir güç kazandırır.

Liderlerin zaman yönetimi ile ilgili çok bilinen bir gerçek vardır: “Planlama yapmak ve birlikte çalıştığınız insanlarla doğrudan ilgilenmek için zamanınızın yüzde 10’nunu ayıramıyorsanız, ürettikleri problemleri çözmek için giderek daha çok zaman ayırmak zorunda kalırsınız.”

Planlama önemlidir, çünkü bir işletmede ne kadar az sorun varsa, o kadar iyi planlama yapılmış demektir. Her insanın günlük yaşantısında karşılaştığı çeşitli problemler vardır. Üstelik gerçek hayatta karşılaştığımız problemler, öğrenim hayatımız boyunca bize öğretilen, tek bir doğru cevaba odaklanmış, iyi ifade edilmiş, tecrübelerden uzak problemlere hiç benzemez. Gerçek hayattaki problemlerin her zaman tek ve doğru cevabı yoktur.

Problemleri çözmek için “düşünmek” temel koşuldur. Oysa problem çözme sürecimizin çoğu bilinçsiz bir şekilde gelişir. Problemlerle her an karşı karşıya olduğumuzdan onlar üzerinde uzun uzun düşünmeye onları analiz etmeye gerek duymayız. Genelde sürekli karşılaştırdığımız problemler için basit çözümler geliştiririz. Bazen bulduğumuz çözümler problemi sona erdirmek bir yana yeni problemlere zemin hazırlar.  Neyi, neden yaptığımıza, nasıl yaptığımıza dikkat etmeden adeta otomatik davranışlarla hareket ederiz ve hareketlerimizi de çoğu zaman sorgulamayız. Bunun sonucunda problemlerimizi az çok halledecek yüzlerce alışkanlık geliştiririz ve onlarla yetinmeye çalışırız.

Yeterince özen gösterip çalıştığımızda ortaya çıkan çözümlerin yanında bu saydıklarımız etkisiz ve zayıf bir takım alışkanlıklar olarak kalmaktadırlar. Önemli olan çözümün doğru ya da yanlış olması değil, problem için uygun olup olmamasıdır. Bu ise tek başına başarılamaz. Problemin çözülebilmesi için ortamın ve ekibin uygunluğu önem taşıyor.

Başarı artık yalnızca bireysel özelliklere değil, aynı zamanda çalışma arkadaşlarının özelliklerine, uyumuna bağlı. Kuruluşun bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek ekibin, amaca uygun bir yapıda olması, yapılacak çalışmaların başarısı için kritik bir öneme sahiptir.

Ekip üyeleri;

• Birbirine güvenmeli ve birlikte çalışmanın gücüne inanmalı
• Ortak bir amaca inanmalı ve bu amacı gerçekleştirme yolunda istekli olmalı
• Takım çalışması için konuyla ilgili ve yetkin kişileri bir araya getirmeli ve ortak aklı kullanmalı
• Çözüm odaklı ve aktif katılımcı olmalı
• Diğer ekip üyelerinin fikirlerine karşı yapıcı bir yaklaşım içinde olmalı
• Problemi tüm yönleriyle teşhis edip ona odaklanmalı
• Haklı çıkmak değil, doğruyu bulmak için gayret göstermeli
• Geçici çözümlerle günü kurtarmak için değil, sorunun özüne inerek kalıcı çözümler bulmaya çalışmalıdır.

Hiçbir yöntem sorunları bizim yerimize çözemez. Herkes kendi karar ve faaliyetlerinin sorumluluğunu taşımak zorundadır. Karşılaştığınız sorunu sadece eleştirirseniz sorun iki katına çıkar. Sadece sorunu düşünmekle yetinirseniz sorun yerinde sayar. Soruna çözüm bulursanız sorun, sorun olmaktan çıkar.

Unutmayalım ki, hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz!


Eylül 2008

You Can Prevent Silo Thinking

If you do your job well, and everyone else does their jobs well, everyone succeeds, right? Wrong. In fact, in any organization, it's not only important that everyone do what they are supposed to — everyone also needs to work together. Don't let a silo mentality take over your company. Recognize that you are all responsible for each other's work and if there is a problem anywhere in the organization, everyone fails. Refuse to allow people to go to their separate corners. Encourage people to meet regularly to share what they are learning. Have the courage to call out when one part of the organization is struggling and find a way to fix it together.

Peter Bregman

http://blogs.hbr.org/bregman/2011/03/solving-your-organizations-ope.html?cm_mmc=email-_-newsletter-_-management_tip-_-tip061711&referral=00203&utm_source=newsletter_management_tip

“BİZ KÜLTÜRÜ”

Aralık 2007

Bir işletmede verimliliğin en üst düzeyde işe yansımasıyla ortaya çıkacak olan sinerji, motivasyonla doğrudan ilişkilidir. Gelişmeler organizasyonları bir makineye benzetmenin yanılgı olduğunu ortaya koymaktadır. Organizasyonların bir makineye benzetilmesi, insan varlığı ile ilgili temel gerçeklerin inkar edilmesi anlamına gelmekteydi. 10 yıl kadar önce öğrenen organizasyonlardan söz edilmeye başlanınca, işletmelerin değerlerle yönetimine yolculuk başlamış oldu. Güven, dürüstlük, özü sözü bir olmak ve paylaşmak önem kazandı. Bu değerleri hesaba katan ve işleyişinde bu değerlere yer veren bir şirketi artık 'makine' olarak tanımlamak mümkün olamazdı.

Yönetim alanında karşımıza çıkan kuruma bağlılık ve ekibe verilen değer üzerine çok etkili olduğunu düşündüğüm örneklerden yola çıkarak bahsetmek istiyorum.

Bir kurumun çeşitli kademeden çalışanları, açık havada takım çalışması ile ilgili eğitim alırlar. Sıra sınava gelir ve eğitimci istenilenleri sıralar:

“Derenin bu kıyısından karşı kıyaya yarım saat içinde geçmeniz istenmektedir. Siz toplam 30 kişisiniz. Elimde karşıdan karşıya geçerken size verilecek halatlar, dubalar, sal tahtası, kürek vb. var. Şimdi kura ile sizleri üç gruba ayıracağız.”der.
Tüm gruplar kura ile belirlenir ve her grupta üstler ve astlar da yer alır. A grubuna 5x5 m. sal tahtası, 5 duba, 3 top halat ve 10 kürek verilir. B grubuna 5x5 m. sal tahtası, 3 duba, 1 top halat ve 5 kürek verilir. C grubuna ise bir balta verilerek “bu alanın özellikle seçildiği, en fazla kuru ağacın burada olduğu, dalların kesilerek sal yapılabileceği” söylenir.
A ve B grubuna düşenler kendilerini şanslı hisseder. C grubunun bir kısmı üstelik yüzme bilmemektedir ve gözlük kullananlardan oluşmaktadır.
A grubu ellerindeki malzemelerden sal yaparak, şarkılar türküler söyleyerek ve bu eğitimi kim düşündüyse iyi yapmış söylemleri ile 29 dakikada karşıya geçmeye başarırlar.
B grubu iki saatte birtakım güçlüklerle mücadele ederek karşıdan karşıya geçer. C grubu ise dört saate derenin karşı kıyısına, ama hedefe değil, geçer. A grubunu eğlendiren bir husus da derenin karşı kıyısına geçtikten sonra B ve C gruplarının karşıdan karşıya geçme mücadelelerine gülmektir.
Eğitici sorar "kim kazandı?". A grubu “biz kazandık” derken, B grubu “biz de kazandık” der.
Eğitici itirazlara rağmen devam eder. "Bu oyunda kimse kazanamadı.” A ve B grupları itirazlarını devam ettirir. Bu sırada C grubu da "Biz de olanaksızlıklara rağmen karşıya geçmeyi başardık” der.
Eğitimci devam eder “Ne zaman kazanırdınız?”
A grubu sahip olduğu araç - gereci B grubunun araç gereci ile birleştirseydi ya da karşıdan karşıya geçtikten sonra, ellerinden sınırlı olanakları olan B grubunu taşısaydı, A ve B grupları gelip C grubuna yardım etseydi...”

Daha önceleri de defalarca vurguladığımız gibi, kişisel başarı duygusunu, takım başarısına dönüştürmek gerçek başarıyı getirecektir.

Basketbolla yakından ilgilenenler hatırlayacaklardır. Bill Russell tüm zamanların en başarılı basketbol oyuncularından biri. 1956 yılında katıldığı takımı Boston Celtics ile 13 sezonda 11 şampiyonluk kazanmış bir efsane. Basketbol tarihinde bir ilki gerçekleştirerek, hem oyuncu hem koçluk görevini yerine getiren ilk oyuncu olmuş. 1980 yılında NBA tarihinin en büyük oyuncusu seçilmiş…

Russell, kendilerinden ekiplerini başarıya ulaştırmasını isteyen güçlü bir ekip ruhuna sahip olduklarını vurguluyor.

“Hayatım hiçbir zaman kişisel istatistiklerden oluşmadı, önemsediğim tek şey takımın kazandığı şampiyonluklardı.
Takımın en etkili oyuncusuydum. Ancak o kadar ekip odaklıydım ki, kendimi kanıtlamak için çaba göstermem gerekmiyordu. Hepimizin birbirine ihtiyacı vardı ve her zaman birbirimize güvendik, çünkü ekip olarak beraberliğimizin gücünü oluşturmaya elbirliğiyle emek vermiştik. Yapabileceğimiz en büyük katkının, ekibin başarısını güvence altına almak olduğunun farkındaydık.

Hepimiz muhteşem oyunculardık. Yalnızca bireysel becerilerimiz nedeniyle değil, birbirimizi iyi tamamladığımız için takımdaydık. Bunun farkındaydık. Kazanmak için kendi rolümüzü iyi oynamamız gerektiğini bilirdik. Örneğin, Cousy’nin rakibe göz açtırmamakta üzerine yoktu, ancak topu en iyi sayı atan Jones’a geçirmekte bir an tereddüt etmezdi.
Koçumuz Red Auerbach sahaya çıkıp oynayanların biz olduğumuzu her zaman hissettirirdi. Red, her oyuncuyu yakından tanır, onlara saygı gösterir ve takımı bir bütün olarak görürdü.”

Yeni Gelene Kucak Açmak

“ Takıma katıldığımda işim zordu. En büyük desteği, kısa bir süre sonra kendi yerini alacağımı bilen, kıdemli oyun kurucu Arnie’den aldım. Ekibe yeni katılan bir oyuncuyu geliştirmek için olağanüstü çaba harcadı. O yalnızca takımı için en iyisi olduğunu bildiği şeyi yapıyordu.”

“ Oyuncusunu Dinleyen Lider, Başarı Kimin Başarısı?”
“Bir ekip olarak kazanmamızın gücü, yalnızca rakiplerden daha iyi oynamamıza değil, onlardan daha iyi düşünmemize, kendi güçlü yanlarımızı ve sınırlarımızı bilmemize, tüm ekip üyelerinin kendisinden beklenen rolü anlamasına bağlıydı. Şunu anladık ki; hiçbir iyi şey tesadüfen gerçekleşmez. Ekibini ve kendini iyi tanıyan ekip üyeleri, doğru zamanda, doğru yerde, doğru adama sahip olmayı başarabilirler.”

Özetleyelim…
Ekip ruhu nasıl oluşur?

Sorumluluk duygusunun, bir kurumu kurum, bir aileyi aile, bir bireyi birey yapan en önemli kavramlardan biri olduğunu unutmayarak.

* Vizyonumuzda açık ve net olarak.
* Başarıyı bireysel performans olarak görmeyerek, ekip başarısından doyum almayı sağlayarak.
* Süreçlere katılarak.
* Ekibin nereye gittiğini, oraya nasıl gittiğini anlayarak.
* Kararları paylaşmanın ekip ruhunu yapılandırmada temel adım olduğunu unutmayarak.
* En önemli ekip özelliğinin bencil olmamak, kendinden önce başkalarını düşünmek olduğunu unutmayarak.
* İçten ve samimi olarak. –mış gibi yapmayarak.
* İletişimde dingin, barışık, dürüst, adil, tutarlı, güvenilir, inandırıcı olarak.
* Paylaşarak ve yardımlaşarak.
* Tabii ki, son noktada bu kavramlara fayda ve zarar açısından, sınırlar bilinci ile bakmak gerekir. Örneğin; müşteri odaklılık, kalite odaklılık stratejisini gerçekleştirmek için tüm departmanlar, tüm süreçler hedeflerini gerçekleştirirse, bunun kime faydası var? Tüm kuruma! Aksi durumda bunun kime zararı var? Yine tüm kuruma, yani BİZE…

Kaynaklar
http://www.nba.com/history/players/russell_bio.html
http://www.amanet.org/LeadersEdge
Russell,B.,Hillburg,A.,Falkner,D.(2002).Russell Rules, New American Library