ETKİN ZAMAN YÖNETİMİ İÇİN PLANLAMANIN ÖNEMİ

Zaman yönetimi eğitimlerine, genellikle aynı soru ile başlanır: Kaçınızın yapacaklarınızın tamamı için yeterli zamanı var? Çoğunlukla, kimse el kaldırmaz. Genellikle yeterince zamanımız yoktur ve işlerimizi yetiştiremeyiz. Bunun anlamı, her güne yapacaklarımızın tamamını bitiremeyeceğimizi düşünerek başladığımızdır. Aslında, hepimizin sahip olduğu zaman aynıdır. Ancak bu, pek azımız için yeterlidir.

Oysa zaman demokratiktir. Zaman hepimizin sahip olduğu ve tamamıyla eşit olarak sahip olduğu en değerli varlıktır. Trilyoner olan da, ekmek parasını zor çıkaran da, bir gün içinde 24, haftada 168, yılda 8.760 saate sahiptir. Zamanı satın veya ödünç alamazsınız, başkalarından isteyemezsiniz. Zamanın yerine hiçbir şey konulamadığı gibi, bir kez israf edildi mi yeniden kazanılamaz.

Zamanımızı nasıl harcayacağımız ise stratejik bir karardır. Etkin olabilmesi için etkin bir biçimde kullanılması gerekir. Başa dönecek olursak, tüm işlerimizi tamamlamak için gerçekten yeterli zamanımız yok mu? Burada sorun gerçekten zamanın yetmemesi mi?

Kişisel zaman yönetiminin olmadığı hallerde işleri yetiştirmek için son dakika koşturmaları, aynı saate konulan çifte randevular, üretkenlikten uzak geçirilen günler ve aniden patlak veren krizler sıkça görülür. Böyle bir ortamda da stres ve performans düşüklüğü kaçınılmazdır. Aslında sorun hedeflerimizin belirsiz olması, önceliklerimizin iyi sıralanamamasından başka bir şey değildir. 

Zira planlayabileceğimiz şey zaman değil sadece ve sadece kendimizizdir.

Zamanı yönetmek için;

1.Adım: Hedefleri belirleyip, önceliklendirin.

Edinebileceğimiz en önemli zaman yönetimi becerilerinden biri öncelikleri bilmek ve bunları sıralayabilmektir. Olayın özünde basit bir bakış açısı değişikliği yatar: İş yapıyor olma üzerine değil, sonuç üzerine yoğunlaşmak.

2.Adım: Bir plan hazırlayın.

İşinize başlamadan önce, boş bir kağıt parçası alın ve gününüzü başarılı kılacak neler yapacağınıza karar verin ve onları yazın. Daha sonra önceliklendirmenize uygun olarak takviminize yerleştirin.

Zamanımızı para gibi düşünüp bütçesini çıkarabiliriz. Herhangi bir konu üzerinde bir saat harcamayı planlayabiliriz. Ancak bu noktada para ile zaman arasında büyük fark vardır. Cüzdanınızdaki parayı harcarken içinden şu 5 lirayı mı çıkarayım yoksa bu 5 lirayı mı diye düşünmeyiz. Hepsi aynıdır. Fakat iki farklı saat hiçbir şekilde aynı değildir. Bazı işleri belli bir saatte yapmak mümkünken diğer saatlerde mümkün değildir. O yüzden, bir şey yapacaksanız, onu yapmayı seçtiğiniz zaman önemlidir. Bunu yapmak için en iyi zaman ne? diye sorup işleri ona göre planlamak gerekir. En zor ve en önemli işlerinizi günün başına yerleştirin ve önem derecesine göre sıralayın.

3.Adım: Gözden Geçirin ve Yeniden Odaklanın

Gün içinde her saatte 1 dakikanızı yeniden odaklanmaya ayırın. O bir dakika içinde kendi kendinize son saatinizin etkin olup olmadığını ve gelecek saatinizi nasıl geçireceğinizi sorun. Gününüzü saat saat bu şekilde yönetin, saatlerin sizi yönetmesine izin vermeyin.

Gün sonunda gününüzü gözden geçirin. Neler yaptınız? Nelere odaklandınız? Hangi noktalarda zorlandınız? Yarınınızı daha üretken ve verimli kılacak neler öğrendiniz? Ve günün sonunda en yüksek önceliğiniz nedir?

4.Adım: Zaman Tuzaklarınızı Bulun ve Yok Edin.

Zaman kaybettiren işlerin, diğer bir ifadeyle zaman tuzaklarının belirlenmesi etkin zaman yönetimi açısından büyük önem taşımaktadır. Belli başlı zaman tuzakları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Plansızlık: Yeterince zamanınız olmadığı ya da özgürlüğünüzün kısıtlanacağı düşüncesiyle bu çok önemli faaliyeti ihmal etmeyin. Önce işi analiz edip nasıl yapılacağını tasarlayarak, uygulamaya alın.

Basit hatalar: Bir işi doğru dürüst yapmaya vakit bulamazsanız, tekrar tekrar yapmaya vakit bulursunuz. Üstlendiğiniz işi bir kerede, gerektiği gibi yapmaya dikkat edin.

Ertelemek: İsteyerek veya farkında olmadan bazı işleri tamamlamanın sürekli ertelenmesi. Öncelikli bir işi, daha az önceliği olan bir diğeri ile değiştirmeyin.

Gruplandırmama: Bir işten diğerine geçerken harcanan zaman kayıplarını gözden kaçırmayın. Benzer işleri gruplandırarak bir arada yapmaya çalışın.

Yetki Vermemek: Yetki devri ile yöneticilerin belirli işleri başkalarına vererek önemli işlere daha fazla ve kaliteli zaman ayırmaları mümkün olabilmektedir. Yetki devri daha çabuk harekete geçme, hızlı ve daha iyi kararların alınmasını sağlar.

Hayır Diyememek: Etkin zaman yönetimi konusunda en etkili yöntemlerden birisi gerektiğinde ‘hayır’ diyebilmektir. İşe yaramayan görüşmelere ‘hayır’ diyemeyen ve başkalarının ricalarıyla kendi işlerinin dışındaki işleri yapanlar, kendi işlerini yapmak için yeterli zamanı bulamayacaklardır. 

Dağınıklık/Düzensizlik: Karışıklık ve düzensizlik bireyin iş üzerindeki kontrolünü kaybetmesine, verimliliğinin azalmasına, dikkatinin dağılmasına, yorgunluğa, strese ve dolayısıyla zaman kaybına neden olmaktadır.

Telefon/e-posta: Telefon ve e-postalar doğru kullanıldığında zaman tasarrufu için önemli bir araç olmakla birlikte bazılarımız için başta gelen zaman kaybıdır. Telefonda konuşurken sözü fazla uzatmadan sadede gelmeye ve lafı toparlamaya çalışın.

Takım Çalışması/İletişim Eksikliği: Çalışanlar arasında işbirliğinin zayıflığı, çeşitli gruplaşmalar ve çatışmaların varlığı ve işte yoğunlaşmayı sağlayamamaları, geç karar alınması ya da kararsızlık, etkin bir iletişim sisteminin oluşturulamaması da zaman tuzaklarından biridir.

İletişim ve talimat yetersizliği yanında geribildirim olmaması: Yapılan işin etkisini görmek anlamında kullanılan geribildirimin olmaması birçok işi gereksiz yere tekrarlamamıza yol açar. Örneğin, asansörde gideceğiniz katın düğmesine basınca ışık yanıyorsa, bir daha o düğmeye basma gereği duymazsınız. Oysa bu ışık tertibatının olmadığı asansörlerde insanların aynı düğmeye acaba algılamadı mı diye defalarca bastıkları tespit edilmiştir. Bu günlük hayatta da böyledir. Yapılacak işe ait talimatların anlaşılıp anlaşılmadığına ya da tamamlanıp tamamlanmadığına yönelik basit geribildirimler önemlidir.

Zamanınızı yönetmek için zamanınız yoksa kendinize sorun: Neden yok? Unutmayın, gittiğimiz yön, gidiş hızımızdan daha önemlidir. Sabah evden çıktığımızda farkında olsak da olmasak da nereye gideceğimizle ilgili bir hedefimiz vardır ve bu hedef doğrultusunda hareket ederiz. Bu nedenle; üşenmeyin, ertelemeyin, vazgeçmeyin!

Kaynak: http://www.harvardbusiness.org/bregman/2009/07/plan-for-managing.html

YÖNETİM SİSTEMLERİNDE İÇ DENETİMİN ÖNEMİ

“İyileştirme için başlangıç noktası, buna olan gereksinimi fark etmektir.” Imai

Kalite kavramı günümüzde yaşamın her aşamasında kullanılmaktadır. Kalite, müşteri ihtiyaçlarıyla el ele koşan bir hedef haline gelmiştir. Bu olgu, keşfetme olgusunu da beraberinde getirmiş, kişi ve kuruluşları daima yeni arayışlara yöneltmiş, sonuç olarak kuruluşlardaki her şeyin kaliteli olması anlamına gelen Toplam Kalite Yönetiminin önemi artmıştır.

İç denetim, Toplam Kalite Yönetiminin iyileştirmeye açık alanlarının saptanmasında kullanılan araçlarından biridir. İç denetim, tüm faaliyetlerin ve sonuçların planlanan düzenlemelere uyup uymadığının, bu düzenlemelerin amaca ulaşmak için uygun olup olmadığının, etkin olarak uygulanıp uygulanmadığının, dokümanlara ve beyanlara dayanılarak incelenmesi ve raporlanmasıdır. Kurumun faaliyetlerine değer katmak amacını güden sistematik, disiplinli ve objektif bir faaliyettir.

Denetim teftişten farklı bir bakış açısı ve yaklaşım gerektirir. Denetim, salt sorgulayıcı yaklaşımla yapılmaz. Denetimde amaç, tek taraflı bir duyuru/ileti olsa idi, bu iş yazı ile de yapılır ve denetçiye gerek kalmazdı. Oysa denetim çift taraflı bir iletişimdir.

Neden İç Denetimler Yapılır?

• Yönetime araç olması, tarafsız değerlendirme esası ile gerçek verilerin sağlanmasına yardımcı olur.
• Toplam Kalite Yönetim Sisteminin uygun olmayan noktalarının tespiti ve düzeltici-önleyici faaliyetlerin geliştirilmesi kadar, sistemin uygun ve etkin unsurlarının da tespit edilmesi için objektif değerlendirme sağlar.
• Kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur. Faaliyetlerin önceliklendirilmesini sağlar.
• Ürünlerin kullanıma uygun ve kullanıcı için güvenli olduğu konusunda güvence sağlar.
• Sistem yayılımının istenen seviyede gerçekleşme durumunun değerlendirilmesini sağlar.
• TKY sisteminin statüsü, prosedürleri, metotlar ve eğitim imkanları hakkında önyargılı düşünceleri düzeltir. Dokümanların yeterliliği ve takibi konusunda güvence sağlar.
• İletişimi güçlendirir.
• Çalışanların uyguladıkları faaliyetler ile ilgili sorumluluklarının geliştirilmesine yardımcı olur.

Denetim esnasında organizasyonda, işlerin daha verimli ve etkin bir şekilde yapılması amacı ile yoğun bir inceleme yapılır. Denetimde verimlilik çok önemli ve önceliklidir. Verimliliği etkileyen pek çok unsur vardır.

Denetimde İletişimin Etkinliğini Artıran Davranışlar

Gözlem, ilgi ve odaklanma, netlik, dürüstlük, tarafsızlık, güvenilirlik, nesnel davranış, yeterlilik, iyi bir dinleyici olma, empati yapma, karşı tarafın duygu ve düşüncelerini anlama…

Denetim esnasında taraflar, karşısındakinin sözel ve sözsüz tüm tavır ve davranışlarını gözlemler. İletişimde bulunduğu kişiye odaklanarak, karşısındaki kişi konuşurken başka bir işle meşgul olmadan, onu gerçekten dinler, anlamaya çalışır.

İletişimde, istenen şeyi, aktarılmak istenen bilgiyi açık, tam ve sade olarak iletmek gerekir. Denetimde denetçi çalışana konuyu tekrar ettirerek, özetleyerek iletiyi netleştirir.

İç denetçiler, denetledikleri süreçten bağımsız, yeterli mesleki bilgi ve tecrübeye sahip, çalışmalarında gereken mesleki özeni gösteren, zamanını etkin kullanabilen kişilerdir. Denetçiler, kendi aralarında ve kurum içinde iyi ilişkileri ve işbirliğini geliştirecek biçimde davranırlar. İşlerini yürütürken ve denetlenen bölüm personeliyle ilişkilerini sürdürürken yüksek standartlı davranış biçimlerine (açık ve içten davranış gibi) bağlı kalırlar.

Denetçi aynı zamanda bir lider, yol gösterici ve danışmandır. Denetçi, gelişinden ayrılışına dek olan tüm davranışlarında tarafsız ve objektif olduğu, amacının çalışana yardım etmek olduğu duygu ve düşüncesini yaratmalıdır.  

Denetimde İletişimin Etkinliğini Azaltan Davranışlar

Anlatım yetersizliği, güvensizlik, öğüt verme, reddetme, önemsememe, savunma, sempati…

Denetim esnasında taraflar, olabildiğince güncel kelimelerle konuşmak zorundadır. İletişimde amaç sanat/edebiyat yapmak değildir. Edebiyat yapma kaygısı bulunan bir ortamda iyi bir iletişimden bahsedilemez.

İletişimi olumsuz etkileyen davranışlardan bir diğeri de,  tarafların birbirini önemsemeyen bir tavır ve davranış içinde olması veya savunmaya geçmesidir. Denetimde kişi ne kendisi savunma durumuna geçmeli, ne de karşı tarafı savunma durumuna geçirecek suçlayıcı tavır ve davranışlar sergilemelidir.

Denetimler, her ne kadar sorumluluğunu taşıdığımız görevlerimizi en iyi şekilde yapmaya gayret göstersek de, iyileştirmeye açık noktalarımızın tespitinde bize çalışma arkadaşlarımızın desteğini sağlar. Sürekli kendi işi ile ilgili öğrenme ve becerileri yükseltme gayreti içinde olan çalışanlar ve ekipler, tüm organizasyon için mükemmel bir başarı ortamı oluşturacaktır. 

Mart 2009

STRATEJİK DURUM ANALİZİ: SWOT

Stratejik Yönetim işletmenin uzun dönemdeki hedeflerine, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına, ortalamanın üstünde getiri elde etmesine ve nihai sonuçlara yoğunlaşan, bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulama, gözden geçirme ve kontrol sürecidir.

Stratejik Yönetim Süreci

·       Stratejik Bilinç

·       Stratejik Yönlendirme ( Misyon, Vizyon, Amaç ve Hedefler)

·       Stratejik Analiz ( Dış Çevre Analizi, İç Çevre Analizi, SWOT)

·       Strateji Oluşturma

·       Stratejik Uygulama

·       Stratejik Kontrol aşamalarından oluşmaktadır.

İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde edebilmek için yapması gereken ilk iş mevcut durumunu ve çevre unsurlarını inceleyerek analiz etmesidir. Bu amaçla işletme dışı çevrenin (makro çevre ve sektör) analizi ve işletme içi çevrenin analizi yapılarak stratejik durum belirleme matrisi hazırlanmaktadır. Günümüzde en çok kullanılan stratejik durum belirleme matris yöntemi ise “SWOT Analizi” dir.

SWOT Analizi Nedir?

SWOT analizi kuruluşun, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir.

SWOT Analizi, pozisyonları ve uzmanlıkları gereği işletme ve içinde bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip olan kişiler tarafından yapılmaktadır.           

SWOT Analizi’ nde

}  İşletmenin dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda işletme için fırsat ve tehditler,

}  İşletmenin iç çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda ise işletmenin güçlü yönleri ve zayıf yönleri belirlenir.

İç analiz

Genellikle kontrolümüz altında olabilen kuruluşun, sistem, kaynak, varlık ve yeteneklerinin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin saptanması:

Güçlü Yönler (Strengths), işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkartılan, üstünlük sağlayabildiği varlık ve yeteneklerini kapsamaktadır.

Zayıflıklar (Weaknesses), işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin zayıf olduğu, iyileştirmeye gereksinim duyulan alanları kapsamaktadır.

Dış Analiz

Genellikle kontrolümüz dışında olan politik, ekonomik, demografik, sosyo-kültürel, teknolojik ve sektörel çevre etkenlerinin belirlenerek fırsat ve tehditlerin saptanması:

Fırsatlar (Opportunities), dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır.

Tehditler (Threats), fırsatların aksine işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlardır.

SWOT Matrisi stratejilerin oluşturulması sürecinde girdi olarak kullanılmaktadır:

·       Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılarak stratejiler geliştirilmesi

·       Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi

·       Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesine yönelik stratejiler geliştirilmesi

SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. Böylece, stratejiler geliştirilirken kurumun güçlü yönleri üzerinde yoğunlaşmak; zayıflıkları azaltmak; kuruma yönelik tehditleri bertaraf etmenin yollarını aramak; fırsatlardan en büyük ölçüde yararlanmaya kilitlenmek mümkün olmaktadır.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardı 2015 Revizyonu

Dünyanın en iyi bilinen Kalite Yönetim Sistemi standardı ISO 9001, iş dünyasındaki son yönelimleri ve ihtiyaçları karşılayacak ve diğer yönetim sistemi standartları ile daha uyumlu hale gelecek şekilde, 2015 yılının sonunda yayınlanmak üzere revize edilmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışının temelindeki düşünce sürekli iyileştirmedir. “Yavaş yavaş, sona ermeyen gelişme, küçük şeyleri daha iyi yapmak, hergün daha yüksek standartlar koymak ve başarmak” Bu bakış açısıyla Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO), iş dünyasında yaşanan küreselleşme, hizmetlerin artan önemi, daha kompleks tedarik zinciri, ilgili tarafların artan beklentileri gibi gelişmeler nedeniyle standartta kapsamlı bir değişiklik yapılmasına gerek duymuştur.

ISO 9001 standardının revizyon çalışmaları 2012 yılından beri devam etmektedir. Taslak uluslararası standart Mayıs 2014 tarihinde yayınlanmış olup, standardın Eylül 2015’de resmen yayınlanması beklenmektedir.

ISO 9001 maddelerinde ne değişti?

Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO), en son 2008 yılında yayınladığı revizyonda çok az sayıda düzenlemeye gerek duyarken, Eylül 2015’de yayınlanması beklenen standartta önemli değişiklikler yapmaya hazırlanmaktadır.

ISO 9001:2008	ISO 9001:2015
0. Giriş	0. Giriş
1. Kapsam	1. Kapsam
2. Atıf Yapılan Standart ve/veya Dokümanlar	2. Atıf Yapılan Standart ve/veya Dokümanlar
3. Terimler ve Tarifler	3. Terimler ve Tarifler
4. Kalite Yönetim Sistemi	4. Organizasyonun Kapsamı (İçeriği)
5. Yönetim Sorumluluğu	5. Liderlik
	6. Planlama
6. Kaynak Yönetimi	7. Destek
7. Ürün Gerçekleştirme	8. Operasyon
8. Ölçme, analiz ve iyileştirme	9. Performans Değerlendirme
	10. İyileştirme

ISO 9001:2015’deki Önemli Değişiklikler/Yenilikler Nelerdir?

·       Stratejik yaklaşım

·       Süreç yaklaşımı ve buna ilişkin taleplerin daha belirgin olarak tanımlanması

·       Risk tabanlı yaklaşım, risk yönetimi ve önleyici yaklaşım talebi olması. KYS için pek çok maddede risk ve fırsatların belirlenmesinin istenmesi

·       Liderlik vurgusunun daha belirgin hale getirilmesi

·       Paydaş yaklaşımı

·       Kalite El Kitabına ve Yönetim Temsilcisine atıf olmaması

·       Doküman ve kayıt kavramları yerini “dokümante edilmiş bilgi” kavramının alması

·       Zorunlu şartların azaltılması (esnek yapı)

·       Uygun olmayan proses çıktıları kavramı gelmesi

·       Dış kaynak kullanımının daha netleştirilmesi

·       Tedarikçi mülkiyeti kavramının eklenmesi

·       Standardın yeni yapısının diğer yönetim sistemleri ile ortak yanlar taşıması

·       “High Level Structure” uygulaması: Gelecekte geliştirilecek tüm yönetim sistem standartlarında birbiri ile uyumlu bir yapı, ortak terim ve tanımlar kullanılacaktır. Bu sayede yönetim sistemi standartlarında aynı bölüm başlıkları ve tanımlar yer alacaktır. ISO 14001 ve BS OHSAS 18001 standartları da bu yeni yapıya göre revize edilecektir.

·       Hizmet sunan kuruluşlar için daha uygulanabilir yapı: En önemli değişikliklerden biri ise eskiden kullanılan “Ürün” terimi yerine özellikle müşteri çıktısını ifade etmek üzere “Ürün ve Hizmetler” ibaresinin gelmesidir.

ISO 9001 belgeli kuruluşların standardın yayınlanma tarihinden itibaren 3 yıl içerisinde yeni revizyona geçiş yapmaları gerekmektedir. Dünya genelinde 180 ülkede, 1,2 milyondan fazla kuruluşun ISO 9001 ile belgelendirilmiş durumda olduğunu göz önünde bulundurulursa, pek çok kuruluşun yönetim sistemlerini etkileyecek kapsamlı bir dönüşüm süreci yaşanacağı söylenebilir.

Şu anda, ISO 9001:2015 versiyonunda kalite yönetimiyle alakalı içerik değişimini öngörmek mümkündür. Bu nedenle, organizasyonlar, standarttaki değişiklikleri tanımalı ve sistemlerini 2015 ve 2016 yılları içinde güncelleme çalışmalarını gerçekleştirmelidir.

Kaynak:www.iso.org, www.bsigroup.com

YENİLİKÇİLİK VE DEĞİŞİM

“Başarıyla büyüyen bir organizasyonun bileşenlerinde yüksek derecede sistem ve istikrar, az ama önemli miktarda çalkantı öğesi olmalıdır. Bu çalkantının kaynağı yeniliktir.” Roger La Salle

Yenilik bugün ister bireysel, ister kurumsal, ister ulusal düzeyde düşünelim, herkesin gündeminde olan bir konudur. Yenilikçilik, karenin dışında, planlı ve basit düşünmeyi, bugünün ve güncel becerilerin ötesine bakmaya çalışmayı gerektirir.

Yenilikçilik kavramı basit ve açıktır. Bir fikir üretmek ya da yeni bir yol çizebilmek için önemli üniversitelerden önemli diplomalara ya da pahalı eğitim sertifikalarına sahip olmanız gerekmez. Çünkü iyi bir fikri kimin ürettiği çok da önemli değildir.

Elbette ki, yenilikçilik sadece yeni bir fikir üretilmesi değildir. Asıl önemli nokta, fikrin uygulamaya geçirilmesidir. Tarihteki en büyük keşifler şaşırtıcı derecede basit ve açıktır. Ancak, kabul etmek gerekir ki, açık olan bir şeyi bile ortaya çıkarmak emeğe, üzerinde çalışmaya ve belki de en önemlisi gerçekten istekli olmaya gereksinim duyar.

Peki, bizi harekete geçirerek, birdenbire yenilikçi kılacak olan şeyler neler olabilir? Harekete geçmemizi sağlayan çağrılar neler olabilir?

Bir ürünün, şirketin fırsatlarını genişletmek için üretilen fikirleri tohumlara benzetebiliriz. Bildiğiniz gibi, tohumlar bir bitkiyi oluşturan temel maddelerdir. Yeni düşünceyi ve değer katacak yenilikleri harekete geçirebilmek için tohumlar serpilmesi gerekir.

İlk tohum; değişimdir. Yeniliğin ilk, tam ve doğru anlamı budur. Değer katacak değişiklikler yapmak, değer katmayan tüm aktivite ve operasyonları elimine etmektir.

İkinci tohum; aksesuarlardır. Ürünlere, değer katacak yeni şeyler eklenmesidir. Halihazırda müşteri taleplerine uygun üretilen ürünlere beklentileri aşan, tatmini artıran sürpriz unsurların eklenmesidir. Aksesuar sunmak, yeni müşterilere olduğu kadar, mevcut müşterilere de fazladan satış yapma girişimidir.

Üçüncü tohum; tamamlayıcılıktır. Ürünleri satın alan insanların ruh halini düşünerek, bu ruh halinin bilincinde olarak aynı alanda ek ürünler sunmaktır.

Dördüncü tohum; genişletmektir. Sahip olduğumuz kaynakların etkin kullanılması ile fırsatları en üst seviyeye çıkarmanın yollarını aramaktır.

Kaynak:

Yeniyi Düşünmek, Roger La Salle, Kalder Yayınları,2007 Kasım

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ

Günümüz iletişim dünyasında, bilgiye kolay erişilebilmesi ürünlerin kısa zamanda ve kolaylıkla kopyalanmasına neden olmaktadır. Bununla da kalmayıp müşteriler, aynı ya da çok benzer ürünü sunan onlarca alternatifi karşısında görmektedir. (Örnek olarak, bir sokakta 4-5 tane marketi; birbirlerine yakın yerlerdeki büyük alışveriş merkezlerini gösterebiliriz.) Seçeneğin bu kadar çok ve benzer olduğu (fiyat, ürün çeşidi, teknoloji, ulaşılabilirlik vb.) bir ortamda müşterilerin de beklentileri yükselmektedir. Müşterinin kalite beklentisindeki bu yükselme, müşterinin beklentilerinin -zaten her yerde bulabildiği- somut-maddi beklentilerden; daha sosyal ve insani beklentilere doğru çevrilmesini ifade etmektedir.

Şirketlerin ürünleri, sistemleri, yapısı ve stratejileri kopyalanabilir, ancak güven ortamı ve çalışanların performansı kopyalanamaz. Zira bu saydıklarımız kuruma aittir ve tektir. Çalışan performansı ile çalışan memnuniyeti birbirine sımsıkı bağlıdır. Bu nedenle yürütülen faaliyetlerden maksimum faydayı sağlamanın en kolay yolu çalışanların sesine kulak vermektir.

En son araştırmalar, müşteri memnuniyetini artırmanın ve müşteri sadakati sağlamanın en sağlıklı yolunun, önce mutlu ve çalıştığı kuruma bağlı çalışanlardan geçtiğini gösteriyor. Artan çalışan memnuniyeti, hemen müşteri cephesine yansıyor. Bu bilinçten hareketle müşteri memnuniyeti ve sadakati kadar çalışan memnuniyeti ve sadakati de tüm dünyada kurumların önemle üzerinde durdukları konuların başında geliyor. 

Çalışan memnuniyeti ve sadakati, bir kurumda ilişkilerin sıcak olması, çalışanların yeteneklerini sonuna kadar kullanabilmesi, kendilerine değer verildiğini hissetmeleri, yaptıkları işin ödüllendirilmesi ve işi iyi yapabilmek için gerekli araç-gereçlerin temin edilmesi gibi unsurların olmasıyla sağlanan büyük ölçüde duygusal bir bağdır.

Çalışan memnuniyeti veya memnuniyetsizliğine yol açan etkenler, çalışanın kişiliğine, değer yargılarına, inançlarına, kültürel yapısına bağlı olarak değişiklik gösterir. Her çalışan eğitimi ve alışkanlıkları doğrultusunda çalışacağı ortamın fiziksel ve sosyal şartları için beklentiler oluşturur, yaptığı işin bu özellikleri karşılamasını ister. Çalışandan ise beklenen bir başarı düzeyi vardır, yetenek ve özellikleri uyarınca bu başarıya ulaşması beklenir. Bazı çalışanlar zor işleri tercih ederler, başkalarının yapmakta zorlandığı işi başarmaktan haz duyarlar. Yöneticisinin kendisini beğenmesini, takdir etmesini önemseyen çalışanlar vardır. Çalışanların beklentilerini doğru düzeyde karşılayabilmek için öncelikle beklentileri doğru tespit etmek gerekir.

İşte bu noktada çalışanlarının beklentileri ile kurumun karşılayabileceği çalışan taleplerinin ortak bir noktada buluşturulmasında kullanılabilecek Çalışan memnuniyeti araştırmaları devreye girmektedir. Çalışan memnuniyeti araştırmaları ile çalışanların kurumun uygulamaları konusundaki görüşleri alınarak beklentilerin belirlenmesi ve kaynakların doğru alanlara aktarılması sağlanmaktadır.

Çalışan Memnuniyeti araştırmalarının kuruma sağladığı başlıca faydalar şu şekilde sıralanabilir:

• Çalışanların motivasyon ve tatmin düzeylerinin belirlenmesi, uygulamaların etkinliğinin ölçülmesi
• Kurum ile ilgili güçlü ve gelişmesi gereken alanların belirlenmesi
• Çalışanların değişime olan ilgilerinin tespit edilmesi
• Analizler sonucunda somut verilere ulaşılması
• Çalışan önerilerinin alınması
• Kuruma ve araştırma sonuçlarına göre en uygun faaliyet planlarının hazırlanması

Çalışan Memnuniyeti yapılan iş, çalışma ortamı, iletişim ve işbirliği gibi pek çok konu ile ilgili memnuniyet anlamına gelir. Çalışan memnuniyeti araştırmalarında temel alınan en önemli nokta ise çalışanların görüşlerini rahatça ve olduğu gibi aktarabilecekleri bir ortamın sağlanmasıdır.

Çalışma ortamının fiziksel şartları; iş ortamının aşırı soğuk veya aşırı sıcak olması gibi değişkenler çalışan memnuniyetini belirli sınırlar içinde etkilemektedir. İşletmelerde çalışanlar arasındaki iletişim ayrı bir tatmin unsurudur. İyi iletişimden kasıt, çalışanlar arası duygu ve bilgi bütünlüğünün sağlanmasıdır. Çalışanın başarılı bir grup içinde yer alması, hayat görüşü kendisine uygun insanlarla birlikte çalışması memnuniyeti artırmaktadır. Çalışan, işletmenin kendisine değer verdiğini, işini yapmak için gerekli niteliklere sahip olduğunu bilirse daha kolay tatmin olur. İş güvencesinin varlığı, çalışan memnuniyetini arttırdığı gibi yönetimi de kolaylaştırır.

Çalışan Memnuniyeti araştırmalarının sonuçlarının çalışanlarla paylaşılması, şirket yönetiminin bu araştırmaların sonuçlarını önemli bilgi kaynakları olarak ele aldıklarını göstermektedir. Sonuç paylaşımları çalışanlara genel görüş içerisinde kendi görüşlerinin yerini görmeleri ve beklentilerini diğer çalışanlarla karşılaştırmaları fırsatını vermektedir. Çalışanlardan elde edilen görüşler doğrultusunda yönlendirilen iyileştirme uygulamaları çalışanların yönetime katılımına fırsat vererek çalışan motivasyonunu ve bağlılığını olumlu yönde etkilemektedir.

Unutulmaması gereken en önemli unsur ise karşılıklı sevgi, saygı, sabır ve sadakatin olduğu her kuruluşun başarıya daha çabuk ulaşacağıdır.

Aralık 2008

PROVENCE: TARIMDA MARKALAŞMA

İŞ KALİTESİNDEN YAŞAM KALİTESİNE

Gittikçe karmaşıklaşan bir dünyada, hepimiz basitliğin peşinde koşuyoruz. Çünkü, karmaşa ve konsantrasyon birlikte var olamayacak iki kavram. Herkesin zihni aşırı dolu. İnsanlar her yerde dikkatlerinin dağıldığından, projeleri bitirememekten, hatta şöyle bir oturup dinlenememekten yakınıyor.

İşyeri, günümüzün büyük çoğunluğunu geçirdiğimiz ortam. Bu nedenle iş yerinin ve iş sağlığının kalitesi işin kalitesi ve verimliliğini etkilediği kadar yaşam kalitemizi de direk etkilemektedir. İş yaşamında da, özünde, kişilere doğdukları andan itibaren öğretilen düzenli ve temiz olmaları gerektiğinden farklı olmayan yalın üretim yaklaşımı yaygınlaşmaktadır.  

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı,  hızı artırıp, çevrim süresini kısaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmeyi hedef almaktadır. Yalın üretimin zeminini ise Toplam Kalite’nin en önemli araçlarından biri olan 5S desteklemektedir. 5S, işyeri temizlik ve düzenine çalışanların katılımını sağlayan, organizasyonlarda kaliteli bir çalışma ortamı yaratan ve bunun sürekliliğini gerçekleştiren sistematik bir yaklaşımdır. “S” harfi ile başlayan 5 Japonca kelimeden oluşmaktadır. Bu kelimelerin Türkçe karşılıkları şöyledir:

Sınıflandırma

Düzen

Temizlik

Standartlaştırma

Disiplin

SINIFLANDIRMA

Amaç; eşyaları sınıflandırmak, doğru yerlere yerleştirmek, gereksiz olanlardan kurtulmak, dağınıklık ve kirliliğin gerçek sebeplerini bulmak, temizlenmesi zor alanlardan kurtulmaktır. Bu aşamada temelde neyin gerekli, neyin gereksiz olduğuna karar verilir ve ona göre düzenleme adımlarına karar verilir.

İşletmedeki her malzemenin doğru yerinde bulundurulması amacıyla bulunduğu yere, kullanım sıklığına, kullanıcıya uygunluğuna göre malzemeler tasnif edilir. Gereksiz malzemelerden kurtularak işe başlanır. Malzemeler usulüne uygun olarak atılacak, satılacak, hurdaya gönderilerek değerlendirilir.

DÜZENLEME

Amaç; genel düzen ve tertibin sağlanmasıdır.

YANİ; HERŞEYE BİR YER VE HERŞEY YERLİ YERİNDE!

Rahat çalışma ortamının vazgeçilmez bir unsuru olarak görülen düzen sisteminde, her şey elinizin altında ve bildiğiniz yerdedir, gerekli olan şeyi ararken ve geri koyarken zaman kaybı yaşamazsınız.

Düzenleme Nasıl Yapılır?

Öncelikle fonksiyonel yerleşim planı belirlenmelidir. Ana koridorların/geçitlerin yerleri açık bir şekilde belirlenmiş olmalı, zeminde tümsek, çatlak olmamalıdır. Yürüme yollarına, merdivenlere, kapı önlerine, yangın söndürme cihazlarının etrafına kesinlikle herhangi bir şey konulmamalıdır.

Her eşya tanımlı olmalı, bir yeri olmalı, herkes tarafından bilinmeli, gerektiğinde en kısa sürede oradan alınmalı ve işi bittiğinde tekrar aynı yerine konulmalıdır. Aranılan her şeye 30 saniyede ulaşılabilmeli ve işi bitince tekrar 30 saniyede yerine konulabilmelidir.

TEMİZLİK

Amaç; tertemiz bir çalışma ve yaşama alanı sağlamaktır. Çünkü toz, kir ve artıklar, dağınıklığın, disiplinsizliğin, verimsizliğin, hatalı üretimin ve iş kazalarının kaynağıdır. Temizlik ve düzen sayesinde kazaya neden olabilecek malzemeler ortada bulunmayacak, yerlerde yağ, su, toz gibi şeyler bulunmayacak, buna bağlı olarak da iş kalitesinde ve verimliliğinde artış sağlanacaktır.

Her insan günlük yaşantısını geçirdiği, çalışma ve yaşama alanlarını kendi sağlığı açısından temiz tutma alışkanlığını kazanmak zorundadır. Hiç kimse kirlettiği yeri bir başkası temizlesin diye beklememelidir. Herkes kendisini, insan sağlığı, sağlığa uygun kurallar, toplu beslenme ve toplu yaşamın gerçekleştiği yerlerde gerçek anlamda temizlik yapılmadığı takdirde bulaşıcı hastalıkların nasıl yayılarak sağlığımızı tehdit edeceği, bunun da iş gücü kaybına sebep olacağı konusunda yetkin hale getirmelidir.

Unutulmamalıdır ki, her zaman temiz çevrede yaşamak medenî bir insan olmanın ilk şartıdır.

STANDARTLAŞTIRMA

Amaç; ilk üç adım sonucu elde edilen başarıların sürekliliğini sağlamaktır. Yapılmış olan düzenlemeyi ve temizliği devamlı hale getirebilmek için her şey belirli kural ve şartlara bağlanarak standart hale getirilir.

Renklerde, şekillerde, giyimde, temizlik hissi verecek her şeyde standartlaşma olmalıdır. Kimin nereyi, nasıl ve ne zaman temizleyeceği, düzenli tutacağı önceden belirlenmeli ve bu alanlara konulacak şekil ve çizelgelerle iş yerinin her noktası kontrol edilerek doğruluk ve düzeninden emin olunmalıdır.

DİSİPLİN

Amaç; kurallara uymak ve takip etmektir. Sadece sınıflandırma, düzenleme, temizlik ve standartlaştırmayı yapmak işletmede verimliliği sağlamak için yeterli değildir. Bunların devamlı ve kalıcı olabilmeleri konulmuş basit kuralların takibi konusunda disiplin gerektirir. Yani kurallar günlük birer alışkanlık haline getirilmelidir.

Örneğin, bisiklete binmek, yüzebilmek gibi davranışlar unutulmayan alışkanlıklardır. Bir defa öğrenildikten sonra uzun süre ara verilmiş dahi olsa yeniden bisiklete binince onu kullanabilir, denize girince yüzebilirsiniz. Kuralları alışkanlık haline getirdiğiniz zaman, her şey kendiliğinden yürür. Nerede, ne zaman, ne yapacaktım gibi soruları düşünmeniz gerekmeden uygulamayı yaparsınız.

Kuralların alışkanlık haline gelmesinin önemini şu örnek oldukça iyi açıklamaktadır.

Bir grup mühendis, kendilerine kablo donanımları yapmak için başvuran bir işletmeyi ziyarete giderler. Toplantı başlamadan önce mühendislerden biri ellerini yıkamak için tuvalete gider ve döndüğünde toplantı yöneticisine sorar:

“ Tuvalette kırık bir cam vardı. O camın kırık olması mı gerekiyor?”

Fabrika Yöneticisi;

“Tabii ki kırık olması gerekmiyor, ancak tamir fırsatı bulamadık. ” diye yanıtlar.

Bunun üzerine mühendisler bir taraftan toplantıyı terk etmek üzere çantalarını toplarken, biri şöyle der: Siz kırık bir camı tamir etmek için gerekli basit kuralları bile takip edemiyorsunuz, bize kablo donanımları üretmek için gerekli birçok zor kuralı nasıl takip edeceksiniz?

Ve o işyerini terk ederler.

Bu örnekten de anlaşılıyor ki: Büyük işler yapabilmek için, küçük ayrıntılara dikkat etmek gerekir.  Ayrıntıların mükemmelleştirilmesi ile mucizeler yaratılır.

Yararlanılan Kaynak:

www.gemba.com/5S.cfm