LİDERLİK VE ÇALIŞAN SADAKATİ

“Eğer davranışlarınız diğerlerine daha fazlasını hayal etme, daha fazlasını öğrenme, daha fazlasını yapma, daha fazlası olmaya esin veriyorsa, öyleyse siz bir lidersiniz.”

John Quincy Adams

Yeni iş dünyasına hoş geldiniz! 2008 yılından beri yaşanan ekonomik krizlerle birlikte zor zamanlar geçirerek, güçlükler yaşayarak her alanda olduğu gibi iş dünyasında da bir dönüm noktası yaşandı. Teknoloji ve üretim yöntemlerinden, yönetim tarzlarına, strateji ve başarı modellerine kadar iş dünyasının tüm dinamiklerinde çok köklü değişiklikler yaşandı ve yaşanmaya da devam edecek… Bugün ilgilendiğimiz şeyler “yeni normaller”.

Artık işletmeler, küçülen pazarlar, artan rekabet, talepkâr müşteriler ve asla bitmeyen yüksek nitelikli, verimli insan sıkıntısı nedeniyle, daha azıyla daha fazlasını yapmak için, her zamankinden daha sınırlı olan kaynakları daha iyi sonuçlar almak için kullanmak zorunda. Yaşanan ekonomik krizler değişim süreçlerine hızla uyum sağlayabilecek esnekliği kazanmanın ne derecede önemli olduğunu bir kez daha gösterdi. Değişimin giderek daha hızlı ve daha az tahmin edilebilir hale geldiği bir dünyada, kurumların hayatta kalabilmesi için değişime uyumun ötesinde, organizasyonel çevikliğinin de artması çok önemli.

Bütün bu değişiklikler içinde değişmeyen tek şey "şirket performansında insanın oynadığı önemli rol" oldu. Şirketler, verimlilik ve kalite düzeylerini daha az fakat daha iyi seçilmiş, daha iyi organize olmuş ve daha iyi yönetilen insanla koruyor ya da artırıyor. Şirketler çalışanlarıyla ve diğer tüm paydaşlarıyla uyum içerisinde olduğu, değişimi harekete geçirebildiği takdirde sağlıklı sayılabilir. Strateji, planlama, taktik ve operasyonların amacı, insanları ve varlıkları organize etmek ve yeniden düzenlemektir.

Ticari başarı ölçüsü, büyük ölçüde, şirketin ne kadar yüksek ve istikrarlı bir karlılık elde ettiği ile belirlenir. Kar-zarar tablosu ise aslında mali sonuçları elde etmek için kaynakları bir araya getirme yeteneğinizi yansıtır. İnsan her şeyin odak noktası ve ölçüsüdür. Ürün ve hizmetin kalitesi; çalışanların kalitesi ile başlar. Çünkü hedefe insanla gidilir. Ünlü işadamı Henry Ford 1906 yılında "Fabrikalarımı alabilirsiniz, binalarımı yakabilirsiniz fakat çalışanlarımı bana geri verin; bu işi hemen yeniden kurarım." sözüyle, insanın önemini dile getirmiştir.

Bir yönetici olarak, amaç elbette en yüksek kârlılığı elde etmektir. Ancak aynı zamanda bir yöneticinin rolü, insanların ortaya koyduğu fiziksel, duygusal ve zihinsel bir çabayı artırarak, mümkün olan en yüksek getiriyi elde etmektir. Bu yatırımın geri dönüşü değil (ROI)... enerjinin geri dönüşüdür (ROE)…

R.Half International tarafından yapılan bir araştırmaya göre, ortalama bir kişi yaklaşık %50 kapasite ile çalışıyor. Net olmayan iş tanımları, önceliklendirme eksikliği, yönetim ve geri bildirim eksikliği nedeniyle ortalama bir çalışan işi ile ilgisi olmayan faaliyetlerde kendi zamanının %50 veya daha fazlasını geçiriyor. Çalışanları “düşünen” ve “katkı yapan” bireyler haline dönüştürmenin, tüm potansiyellerini ortaya koyabilecekleri biçimde motive edebilmenin önkoşulu ise "kendilerini değerli hissetmelerini"  sağlayabilmek. Napolyon'un dediği gibi,''iyi bir general altında hiç bir kötü asker yoktur.'' Net bir vizyona sahip iyi bir yönetici, ortalama performansa sahip bir ekibi, muazzam sonuçlar elde edecek zirve bir takım haline dönüştürecek organizasyonu yapabilir.

Aidiyet duygusu yüksek, şirkete bağlı ve yetkin çalışanlar için günümüz şirketleri hepsi kendi özelinde birçok yöntem ve yaklaşım uyguluyor. Çalışanların şirkete olan bağlılıklarını geliştirmek için kullanılabilecek bazı araçlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

·         Çalışanları heyecanlandıracak, daha yüksek performansla çalışmalarını sağlayacak net değerler, vizyon, misyon, amaç ve performans hedefleri geliştirin

·         Açıklığın, şeffaflığın olduğu yüksek güvenli bir iş ortamı oluşturun

·         Her çalışanın potansiyelini ortaya çıkarın

·         Çalışanlara yeni beceriler edinmelerini sağlayacak işler sunun

·         Verimliliği en üst düzeye çıkarmalarını sağlayacak faktörleri belirleyin

·         En yüksek performans için çalışanları motive edin ve ilham verin

·         Net amaçlar ve hedefler belirleyin

·         Her çalışanın enerjisini güçlendirmek için çabalarını takdir edin, başarılarını ödüllendirin

·         Çalışanların başarısızlık korkusunu ortadan kaldırın

·         İletişiminizde her zaman kibar ve saygılı olun

·         İnsanların kendilerini önemli hissetmelerini sağlayın, diğer bir değişle, her çalışanın özgüvenini artırın, önüne çıkan engelleri aşması ve hedeflerine ulaşması için kendisine inanmasını sağlayın.

Yöneticiler, yönetsel etkinliği sağlayabilmek için çalışanlarına sadece ekonomik açıdan değil, sosyal açıdan da yaklaşabilmelidir. Amaç; çalışanların hedefleri ve gelişme istekleri ile organizasyon hedeflerini entegre ederek, hedef birliğine, bu sayede kurumsal mükemmelliğine ulaşmaktır.

Yararlanılan Kaynak:

Brian Tracy, Full Engagement!,AMA Books,2011

YÖNETİM KALİTESİ

Kalite anlayışı gerek iş yaşamımızda, gerek özel yaşantımızda üzerinde önemle durulan ve kapsamı sürekli genişleyen bir konudur. Tarihsel süreçte kalite kavramından söz edilirken odaklanılan konu ağırlıklı olarak nihai üründeki kalite idi. “Ne üretirsem satarım.” anlayışının değişmesi ile “Kaliteli üretirsem satarım.” anlayışının yerleşmesi sonucu kalite denilince akla ürün kalitesi gelmekte idi. Ancak günümüzde kaliteli üretim faktörlerinin, sistemli şekilde buluşturulması ile kaliteli sonuçların oluşacağı düşünülüyor.

Çalışma yaşamında kaliteyi etkileyecek unsurlardan bahsederken bazı temel faktörler üzerinde yoğunlaşılabilir; fiziksel çevre, yönetim anlayışı, teknoloji, çalışma ilişkileri sisteminin kuralları ve insan. Kuruluş, çalışma yaşamında kalitenin önemine inanıyorsa, üretim faktörlerine gerekli yatırımı yapıyorsa, insan kaynağını diğer üretim faktörlerinden ayırıyorsa ve ona göre kararlar alıyor ve uyguluyorsa kalite için büyük adım atılmış demektir.

Bu faktörlerinden biri olan insan faktörünün önemini Tom Peters Vay Canına Dedirtmek kitabında “müşteri ikinci sıradadır” diyerek özetlemektedir. Eğer müşterilerinizi ilk sırada tutmak istiyorsanız, ilk sırada çalışanlarınıza yer vermelisiniz. Zaten kaliteli üretim faktörlerini birleştirip, işleyecek olan insan gücü olduğuna göre kaliteli üretim ancak kaliteli insan kaynağı ile mümkün olabilmektedir.

İnsan kaynağının iyi sonuçlar çıkarması için belirli yetkinliklere, kişisel özelliklere sahip olması gerekmektedir. Kişisel kalite; enerji, motivasyon, yetkinlik, pozitif olmak, kendisine ve başkalarına güvenmek ve güvenilir olmaktan geçmektedir. En başta, iletişim yetkinliği tüm çalışanlarda güçlü olması gereken bir yetkinliktir. Zaman zaman bazı kurumlar kilit personel olarak sadece beyaz yakalı çalışanları seçmekte ve yalnızca onların yetkinliklerini geliştirmelerine yönelik faaliyetler yaptırmaya çalışmaktadır. Oysa bir müşterinin güvenlikteki, santraldeki çalışanlarla karşılaşma zamanı belki üst düzey çalışanlarınızdan çok daha önce olacaktır. Enerjik bir sesle konuşan bir santral operatörü, hoş geldiniz diyerek güler yüzle karşılayan bir danışma görevlisi kişiler üzerinde “Böyle karşılandığımıza göre içeride kim bilir daha ne güzelliklerle karşılaşacağız.” demesini sağlayabilecektir.

Kalitenin sağlanmasında önemli bir nokta da saygıdır. Bir iş ortamında kişiler kurum içindeki diğer kişilere saygı göstermek zorundadırlar. Saygı birlikteliğin temelini oluşturmak ve sürdürmek için en gerekli unsurların başında gelir. Kıyafetin düzgün olması, bir gülümseme, kişilerin isimlerini hatırlama, vücut dilini, jest ve mimikleri kullanma, dinleme, onaylama, empati kurmaya çalışma, “teşekkür ederim, rica ederim, merhaba, iyi günler” gibi kalp kazanıcı kelimeleri kullanma saygının gerekleridir.

Kalitenin sağlanması için gerekli bir diğer nokta da, çalışanların takım olma bilincinin gelişmiş olmasıdır. Takım olma bilincinin gelişmesi, başarı ya da başarısızlık durumunda herkesin bundan kendine pay çıkartmasını sağlayacak, dayanışma, yardımlaşma konularında kişilerin duyarlı olmasını sağlayacaktır. Biz bilinci gelişmiş çalışanlar birlikte kazanma coşkusunu duyacaklar, kişilerin iş tatmini artacak, motivasyon seviyesi yükselecek, kuruma aidiyet duygusu oluşacaktır. Bu bağlamda çalışanların duyarlılıklarını, ulaşılabilirliklerini, aidiyet duygusunu geliştirecek ekip faaliyetlerinin desteklenmesinde fayda vardır.

Çalışma yaşamında kalite için bireysel kalitenin arttırılmasını bir şart olarak düşünürsek, bu konuda en büyük görev insan kaynağına yani kişinin kendisine düşmektedir. Elbette ki kişilerin doğuştan getirdikleri özellikleri, yetenekleri vardır ama onları geliştirmek ya da yenilerini kazanmak tamamen kişinin elindedir. Öyleyse çalışanlar da bu aktivitelere gönülden katılmalı ve kendi gelişimi üzerindeki sorumluluklarını yerine getirmeye çalışmalıdır.

Kalite bir yaşam biçimidir ve bireyden başlayan kalite, kurumlara, topluma ve yaşama kalite katacaktır. 

Bu yazı C.Vizyon dergisi Haziran 2010 sayısında yayınlanmıştır.

%100

Temel ile Cemal kahvede tartışıyorlarmış. Temel:
- Akıllı adam her konuda şüphecidir. Ancak aptallar her konu hakkında emin olurlar, demiş. Cemal:
- Sen bu söylediklerinden emin misin? diye sormuş. Temel:
- Evet, demiş. Hem de yüzde yüz eminim..

İnciyi üreten rahatı kaçmış bir istridyedir..

Okyanusun dibinde yatan bir istiridye, su üzerinden akıp geçsin diye, kabuğunu açmış. Su içinden geçerken, solungaçları yiyecek toplayıp midesine gönderiyormuş. 

Aniden, yakınındaki bir balık, bir kuyruk darbesiyle kum ve çamur fırtınası yaratmış. İstiridye de kumdan nefret edermiş; zira kum öylesine pürüzlüymüş ki kabuğunun içine kaçarsa son derece rahatsız olurmuş. İstiridye derhal kabuğunu kapamış ama çok geç kalmış; sert ve pürüzlü bir kum taneciği içeri girip, iç derisi ile kabuğun arasına yerleşmiş. 

Kum tanesi istiridyeyi ne çok rahatsız ediyormuş. Ama, kabuğunun içini kaplaması için kendine verilmiş olan salgı hücresini hemen çalıştırarak, minik kum tanesinin üstünü kaplamaya başlamış; ta ki, nefis, parlak ve düzgün bir örtü oluşana kadar... 

İstiridye, yıllar yılı, minik kum taneciğinin üstüne katlar eklemeye devam etmiş ve sonunda müthiş güzel, parlak ve son derece değerli bir inci oluşmuş. Karşı karşıya olduğumuz problemler bu kum taneciğine benzer, bizi rahatsız ederler ve niye bize bu derece eziyet çektirip asabileştirdiklerine şaşarız; fakat ; azmin getirdiği cesaret ve kuvvetle, sorunlarımızın ve zayıflıklarımızın üstesinden geliriz. daha alçak gönüllü, isteklerimizde daha ısrarlı, çevremizdekilere daha yakın, daha akıllı ve sorunlarımıza karsı daha dayanıklı hale geliriz. ...gizli gücümüzle, yaşamımızdaki pürüzlü kum taneciklerini, bize kuvvet veren ümit ve ilham kaynağı olan değerli incilere dönüştürürüz....

İnciyi üreten rahatı kaçmış bir istridyedir. J.A.Shedd

The Five Competitive Forces That Shape Strategy

VERİMLİLİĞİ ARTIRMAK İÇİN ZAMAN YÖNETİMİ

Kuruluşların vizyon, misyon ve stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için çalışanların sorumlu çalışma anlayışı içinde olmaları, kendilerini işlerine vermeleri, gerçek bir işbirliği ruhu ile tüm potansiyellerini işlerine yansıtmaları son derecede önemlidir. Bu anlayış, hem çalışanların hem de kuruluşun başarısına katkıda bulunduğu gibi,  aynı zamanda paylaşılan değerler, etik, güven ve açıklık kültürünü de besler.

Nitelikli el emeği ve beyin gücünün yönetim, teknoloji ve üretim dokularıyla bütünleşmesi kalite, verimlilik ve katma değer faktörlerini artırmaktadır. Bu, işletmeler açısından kaynakları en iyi biçimde değerlendirerek üretmek demektir ve verimlilik gücü anlamına gelmektedir. 

En basit anlamda verimlilik doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmektir. Ne kadar iyi görünürse görünsün ya da gerçekte ne kadar iyi olursa olsun, mevcut durumun gelişimine olan inançtır. Zamanımızı nasıl harcayacağımız ise stratejik bir karardır. Etkin olabilmesi için etkin bir biçimde kullanılması gerekir. Tüm işlerimizi tamamlamak için gerçekten yeterli zamanımız yok mu? Burada sorun gerçekten zamanın yetmemesi mi?

Geleceğiniz hakkında düşünün

Bütün başarılı insanlar çok verimlidir. Zamanlarını daha kaliteli kullandıkları ve daha etkin çalıştıkları için uzun saatler çalışmaları gerekmez. Aynı sürede ortalama bir kişinin tamamladığı işten daha fazlasını tamamlayabilirler. Çevrelerindeki insanlar tarafından saygın ve değerli bulunur, lider ve rol model olurlar.

Başarılı insanların açık bir gelecek yönelimi vardır. Onlar beş, on, yirmi yıl ilerisini düşünürler. Bugünkü seçimlerinin ve davranışlarının arzu ettikleri gelecek ile tutarlı olup olmadığını analiz ederler.

Zaman konusundaki doğru tutumun, davranış ve seçimler üzerinde çok büyük bir etkisi vardır. Yaşamları konusunda daha fazla düşünen insanlar, gelecekleri hakkında düşünmeye vakit ayırmayan insanlara göre zamanlarını nasıl değerlendirecekleri konusunda daha iyi kararlar alırlar. Uzun dönemli bakış açısı geliştirmek, kısa vadede de neyin gerçekten önemli olduğunu belirlemeyi kolaylaştıracaktır.

Yeni fikirlere açık olun, her şey öğrenilebilir

Günümüzde stresin en yaygın biçimi, yapacak çok fazla şey olması, ancak, işleri tamamlayabilmek için zaman yoksulluğu çekilmesidir. Oysa zaman demokratiktir. Zaman hepimizin sahip olduğu ve tamamıyla eşit olarak sahip olduğu en değerli varlıktır. Trilyoner olan da, ekmek parasını zor çıkaran da, bir gün içinde 24, haftada 168, yılda 8.760 saate sahiptir. Zamanı satın veya ödünç alamazsınız, başkalarından isteyemezsiniz. Zamanın yerine hiçbir şey konulamadığı gibi, bir kez israf edildi mi yeniden kazanılamaz. Çözüm, zaman yönetimi konusunda bir uzman olmaya çalışmaktır.

Zaman Yönetimi Anahtarları

Zaman yönetimi için vazgeçilmez iki nokta:

1) Öncelikleri belirlemek

2) Bir seferde bir şey üzerinde yoğunlaşabilme yeteneğidir.

Başlamadan önce iyice hazırlanın

Zamanı verimli kullanmak için planlama olmazsa olmazlardan biridir. Sadece günlük değil, haftalık, aylık ve yıllık planlar hazırlanmalı ve planlara tam uyum sağlanmalıdır. Her şeyi aynı anda yapamayacağımıza göre, sürekli olarak faaliyetlere ilişkin önceliklerin belirlenmesi gerekir.

Başlamadan önce, ihtiyacınız olan her şeyin elinizin altında olması daha fazla işin hızlı bir şekilde yapılması için en iyi yollardan biridir. Tam hazırlıklı olduğunuzda, yayını germiş bir okçu gibi olursunuz. En yüksek değerdeki görevlerinize başlamak için sadece küçük bir zihinsel çaba gerekecektir.

Çalışma alanınızı temizleyin, düzenleyin

Masanızı ve çalışma alanınızı önünüzde sadece bir görev olacak şekilde temizleyerek başlayın. İşi tamamlamak için gerekli tüm bilgi, raporlar, detaylar ve malzemelerin yanınızda olduğundan emin olun.  İşinizle ilgili olmayan her şeyi masanızdan uzaklaştırın.

Çalışma alanınızı rahat ve uzun süre çalışmaya elverişli olacak şekilde düzenleyin. Dik oturun, etkili, verimli, yüksek performanslı bir kişi olarak işe başlayın ve bir kez başladıktan sonra, iş bitene kadar devam edin.

En önemli görevler ile başlayın

En yüksek değerdeki göreve odaklanma özdisiplini zamanınızı kontrol altına almak ve stres seviyenizi düşürmek için başlangıç noktasını oluşturur. Herhangi bir görev ya da faaliyetin potansiyel sonuçlarını değerlendirin. Şirket veya sizin için ne kadar önemli olduğu en önemli belirleyicidir. En zor ve en önemli işlerinizi günün başına yerleştirin ve önem derecesine göre sıralayın.

Eğer bir görev veya faaliyetin pozitif sonuçları olacaksa, o işi en önemli önceliğiniz yapın ve bir an önce başlayın. Ya da potansiyel olarak olumsuz sonuçları olabilecek bir iş varsa, bu iş öncelikli hale gelecektir, bir önce sorunun kök nedeninin bulunması ve daha fazla büyümeden çözümlenmesi gerekir.

Gözden Geçirin

Görev, aktivite ve proje listelerinizi düzenli olarak gözden geçirin. Gün sonunda gününüzü gözden geçirin. Neler yaptınız? Nelere odaklandınız? Hangi noktalarda zorlandınız? Yarınınızı daha üretken ve verimli kılacak neler öğrendiniz? Ve günün sonunda en yüksek önceliğiniz nedir?

Verimliliğin artırılması ve zaman yönetimi için uygulanabilecek stratejiler, her birini tek tek uygulayarak ve tekrarlayarak öğrenilebilir. Bu yöntemlerin her biri eninde sonunda alışkanlık haline gelecektir. Kararlı olun! Hayattaki olumlu her değişiklik net, açık bir karar ile başlar. İnsanlar zamanlarını verimsiz kullanıyorsa, bu henüz yaptıkları her şeyde çok verimli olmaya karar vermedikleri içindir. Verimlilik, başarılı insanların en önemli özelliklerinden biridir ve nefes almak gibi doğal bir hale gelene kadar uygulama ve tekrarlama yoluyla geliştirilmelidir.

27.09.2011

Bu yazı C.Vizyon dergisi 2011 Ekim sayısında yayınlanmıştır.

Küçük Şeyler - Neylan & Serhat

Build Your Brand/Build Your Career

Build Your Brand/Build Your Career

Most of us appreciate the importance of a brand to a company like McDonalds, a service like FedEx, or a product like the iPad. But what do people mean when they talk about personal brands? And, why exactly do you need a brand, anyway?

In essence, a brand is a thought (accompanied by a feeling) that lives in the mind of another person. Your brand is the shorthand way people think about you and decide how they want to interact with you. In product marketing, there’s a saying that applies to personal brands as well: “A brand is more than a word; it’s the beginning of a conversation.”

The question you have to ask is, what’s the conversation people are having about you? When you consider some of the iconic, name-brand business leaders at the helm of great organizations today, you can’t help but notice they have at least one thing in common—a well-understood personal brand. Their reputations are well known, and in fact the values they represent define the very DNA of the organizations they lead.

Some examples:
Alan Mulally led a miraculous turnaround at Ford Motor Company by influencing a complex, almost tribal and stifling leadership culture. His brand of discipline and exuberance reshaped the way they do business at Ford. After refusing to accept federal bailout money, Ford surprised the world by rapidly turning a profit and dramatically increasing market share.

Steve Jobs returned to Apple some years ago after being fired from the company he founded. His passion and energy for creating truly innovative products have changed how the world communicates. His brand of elegant, useful innovation took root early in life when he enrolled in a calligraphy course after dropping out of college, influencing even the elegant typeface that became a hallmark of Apple computers.

Richard Branson is a fearless entrepreneur who launched his first company, Virgin Records, out of the back of a car, growing it to a multi-billion dollar global empire of 400 companies. His daring approach to life is embodied in the culture of the companies he leads. His attitude about new ventures, which permeates Virgin companies, is not to ask “why,” but rather, “why not?”

Anne Mulcahy’s passion for the people and culture of Xerox Corporation rescued the once-great American brand from near extinction and restored it to profitability. Since Mulcahy grew up in the company, part of her brand was an unwavering belief in the Xerox values, which, when communicated, ignited new energy and made Xerox’s people believe in themselves.

Larry Page returned to the helm at Google in 2011, taking over for Eric Schmidt after the company Page co-founded was perceived to be losing its innovative edge to competitors like Facebook. Though barely tested as a CEO, Page’s reputation as an innovator was already playing out within months of his being named CEO, as the company launched Google + and received rave reviews.

Defining your brandThese are all compelling examples, but what can these leaders teach you about building your own brand? Quite a bit. These stellar leaders are people who know who they are and what their leadership is all about. When the executives of your company go looking for the leaders of tomorrow, they will seek out people who know what they’re all about. They’ll ask: “Who in this group of rising talent will be able to motivate, inspire, and align our people to achieve our vision?”

To get ahead, it’s a given that you must be highly competent, whether you are managing projects or in charge of a business’s P & L. However, once they know you can do the work, your boss, or the boss in a company that may someday hire you, will ask if you’re the kind of person who can influence and inspire others to achieve great things.

Your brand, or reputation, at the most fundamental level, answers the question: “Who are you?” When people understand who you are and believe in you, you acquire influence. The question “who are you?” can be intimidating. However, it’s easy to answer if you examine the events that have shaped you. Each of us has lived a life, with ups and downs that have given us powerful, character-building lessons. I’ve seen leaders who consciously embrace their brands, who know who they are and communicate it effectively, become rising stars. They stand out among their colleagues and accelerate their careers because of the impact of their brands.

The elements of a strong, leader brand are often misunderstood. For example, is personality important? Sure, it’s one aspect of who you are. But it isn’t the sum of your brand. You may be analytical, smart, outgoing, engaging, or a good listener—and these are good qualities—but they do not make a brand. Likewise, the outer you—often referred to as executive presence, from wardrobe and grooming to body language—matter, too. So do your energy and passion.

However, the core of your brand is your character, the values that define you. As Abraham Lincoln once said, “Character is like a tree and a reputation like a shadow. The shadow is what we think of it; the tree is the real thing.”

You come to understand the real thing by thoughtfully considering your wins, losses, successes, failures, and experiences. A brand or character isn’t something you can manufacture; it is what is authentic about you. Your skill in communicating casts the shadow that becomes your reputation.

The first step to discovering your brand is to embrace the idea that you have a brand, that it has power, and that you can harness it to accelerate your career. Once you have a clear view of the values and principles that make you the leader you are, it is important to communicate them to others; to build trust, gain influence, and position yourself as an exceptional leader.

So, as a rising leader, how do you raise your brand awareness and become a leader of tomorrow?

• Tell stories that share your value with your team; identify situations you have faced in your career, talk about the lessons, and help them see how these lessons are relevant to them today.
• Share success stories about your team with your boss, the management group, or board of directors; highlight the values that you believe are making things work.
• Make yourself visible by networking, developing strong relationships, and getting to know people who share your values; look for people who walk their talk and emulate your desire to be a leader who motivates and inspires.
• Write articles for industry publications or blogs and websites that highlight not only what you know, but how you lead, why it works, and how others can also be successful.
• Speak at industry events and conferences to raise your profile. Talk not just about products and services, but of a way of doing things that highlights what you believe in.

Above all, think about your brand, because other people do. On your way to the top, learn who you are and communicate that to others. Because who you are will be a deciding factor in your success.

About the Author(s)

Suzanne Bates is CEO of Bates Communications, a consulting firm that helps leaders and organizations communicate in a powerful, strategic way. A former award-winning television journalist, she is the author of Speak Like a CEO, which has been published in five languages and is in its 11th printing, as well as Motivate Like a CEO, and her new book,Discover Your CEO Brand. For more information visit www.bates-communications.com

Gerçek Dostluk

Mevlana ve bir öğrencisi, dostluğun ve arkadaşlığın konu edildiği bir söyleşiden çıkmışlar, yolda birlikte yürüyorlardı. Biraz ileride yolun  kenarında, iki köpeğin koyun koyuna sokulmuşlar, birlikte uyumakta olduklarını gördüler. Öğrencisi, biraz önceki söyleşinin de etkisi altında  kalarak, bu görüntü karşısında çok duygulandı ve bu duygusunu Mevlana ile paylaşmak istedi: “Efendim şu manzaraya bakın” dedi. “Ne denli yüce bir ders alınacak dostluk örneği, değil mi?”

Mevlana, öğrencisinin bu heyecanı karşısında hafifçe gülümsedi ve kişisel çıkarların nice dostlukları yakıp kül ettiğini anımsattıktan sonra ona, unutamayacağı bir ders verdi:

“Evlat, sen onların arasına bir kemik atıver de, bak o zaman gör dostluklarını” dedi.

“Bir dostluk, kişisel çıkar karşısında unutulmayacak denli sağlamsa, ancak o  durumda bir değer ifade eder ve ancak o zaman onun adına gerçek dostluk denilir.”

The Pursuit Of Happyness - Job Interview

MÜTHİŞ VE HER SAHNESİYLE ÇOK ETKİLEYİCİ BİR FİLM.. KESİNLİKLE İZLENMELİ..

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDE ÇEVRE (PEST) ANALİZİ

Günümüzde sürekli değişen çevre, teknoloji, rekabet anlayışı kuruluşları stratejik düşünmeye, hızlı karar almaya zorlamaktadır. Stratejik planlama, bir organizasyonun ne yaptığı ve niçin yaptığını şekillendirmek ve kuruluşa rehberlik etmek için temel kararlar üretmeye yönelik disiplinli çalışmalar bütünüdür. Stratejiler, vizyon ifadesinden doğar ve hedefleri gösterirler. Stratejik planlama, bir kuruluşun nerede olduğunu, nereye gitmek istediğini, oraya en iyi şekilde nasıl ulaşacağını görmesini sağlar.

Günümüzde merkezi, durağan planlar yerini, içsel, dinamik, katılımcı ve paylaşımcı stratejik planlara bırakmaktadır. Stratejik planlama her kademedeki kişinin katılımı ve kurum yöneticisinin tam desteği olmadan başarıya ulaşamaz.

Stratejik Planlama Sürecinde;
 Neredeyiz?
 Nereye gitmek istiyoruz?
 Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
 Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? soruları cevaplandırılır.

Stratejik planlamanın ilk aşamasını durum analizi oluşturmaktadır. Kurumun Stratejik Planı hazırlanırken çevre değişkenlerinin de (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik) dikkate alınması, kurumun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizinin yapılması gereklidir. Sağlıklı bir durum analizi için de bazı tekniklere ihtiyaç duyulmaktadır. Bunun için PEST Analizi yapılabilir.

PEST analizi çeşitli faktörlerin (Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik faktörler) incelenerek, önemli ve hemen harekete geçirilmesi gerekenleri tespit etmek ve bazı faktörlere göre olumlu veya olumsuz etkilerini ortaya çıkarmak için yapılan bir analizdir.

PEST analizi; kuruluşun faaliyet gösterdiği çevredeki büyük resmin görülmesine ve bu çevrede organizasyon için fırsat ve tehdit olarak algılanabilecek olan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı olan kullanışlı bir analiz aracıdır.

POLİTİK VE YASAL FAKTÖRLER
Kuruluşların yönetimlerinde politik çevre ve yönetimin uyguladığı politikalar olumlu/olumsuz etkilere neden olmaktadır.
 Yasal yükümlülüklerin belirlenmesi
 Organizasyon çevresindeki politik durum
 İlçe, il ve bakanlık stratejik planlarının incelenmesi

EKONOMİK FAKTÖRLER
Küreselleşmenin şekillendirdiği yeni dünya ekonomisini anlayabilmek ve bu ekonomiyi şekillendiren güçleri, ekonominin kurallarını tanımlayabilmek kuruluşlar açısından da öneme sahiptir. Kuruluşlar, faaliyette bulundukları ülkelerin ekonomik koşullarını ve bu koşulların kendi kuruluşlarına getireceği sınırlamaları veya avantajları sistemli ve sürekli bir biçimde analiz ederek belirlemelidir.

 Kuruluşun bulunduğu çevrenin genel ekonomik durumu
 İş kapasitesi
 Geliri artırıcı unsurlar
 Gideri artırıcı unsurlar
 Tasarruf sağlama imkânları
 Ürün ve hizmet satın alma imkânları

SOSYAL VE KÜLTÜREL FAKTÖRLER
Kuruluşların sosyal çevresini, toplumsal tavırlar, istekler, beklentiler, eğitim, entelektüel düzey ve içinde yaşanılan toplumun gelenek ve görenekleri oluşturur. Sosyal sorumluluk bilincine sahip olan kuruluşlar toplumda hâkim olan sosyal değerleri her türlü kurumsal faaliyete dayanak yaparak başarıya ulaşabilirler. Kuruluşları oluşturan iç ve dış sosyal unsurların analiz edilmesi bu açıdan oldukça önemlidir. Sosyal çevrenin incelenmesi, beklentilere yönelik uygulamalara yer verilmesi verimliğin önemli koşullarından birisidir. Kuruluş çevresindeki sosyal unsurları, bunlar içerisinde yer alan müşterileri ve bunların kuruluş üzerindeki etkisini kestiremeyen yönetim başarıya ulaşamaz.

 Kariyer beklentileri
 Toplum yapısındaki değişim
 Demografik değişim
 Hayat beklentilerindeki değişimler (lüks yaşam arzusu)

TEKNOLOJİK FAKTÖRLER
Küreselleşmenin hem sebebi hem de sonucu olarak gösterilen teknolojik yenilikler ülkeleri, toplumları ve kuruluşları etkilemektedir. Kuruluşların başarısı, bir bakıma teknolojiyi üretebilme, kullanabilme yeteneklerine bağlıdır. Teknoloji, kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetlerin kaliteli bir şekilde sunulmasında ve rekabet gücünün artırılmasında en önemli etkenlerden birisi olmaktadır.

Teknoloji kurumsal gelişim ve dönüşümün de en önemli sebeplerinden birisidir. Küreselleşen dünyada toplumsal, ekonomik ve yönetimsel yapılar teknolojik yeniliklerin giderek hızlanmasına paralel olarak yeniden şekillenmektedir. Teknoloji çok kısa bir süre içerisinde eskiyebilmektedir. Önemli olan teknolojik gelişime ayak uydurabilmektir.

 Teknoloji alanındaki gelişmeler
 Teknoloji kullanım kapasiteleri
 Teknolojinin sektörde kullanım durumu

PEST analizinin tüm unsurlarının yeterince incelenmesi, dışsal ve içsel çevrenin doğru bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Bu aşamadan sonra kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerin, fırsatlar ve tehditlerin en uygun şekilde eşleştirilmesi amacıyla SWOT analizi yapılabilir.

Özetle; kuruluşun uzun dönemli olarak sağlıklı kararlar alabilmesi için yakın ve genel çevre faktörlerinin karmaşık olması, bu çevre faktörlerinin değişme derecesi bilinmez olmaktan çıkarılmalıdır. Yakın ve genel çevre analiz edilmeli ve bu analiz sonuçları stratejik planlamada kullanılmalıdır. Kuruluşun başarısını arttıracak ve gelişmesini sağlayacak bu bilgiler kontrol edilerek doğrulanmalı, değerlendirilmeli ve kuruluş içindeki kişilere aktarılarak, bilgilendirilmelidir.

Serap TURAN
15.07.2011

LEARN!

LEARN from Rick Mereki on Vimeo.

MOVE!

MOVE from Rick Mereki on Vimeo.

ŞİKAYETİ YAKALAMAK VE FIRSATA DÖNÜŞTÜRMEK

Şikayetler rahatsız edicidir! İnsanlar ve organizasyonlar genellikle eleştirmeyi sever; ancak eleştirilmekten hoşlanmaz. Ancak zaman içinde bireyler ve organizasyonlar "eleştirilmeyi sevme" becerisini geliştirmişlerdir. Organizasyonlar bu gelişimleri sayesinde müşteri memnuniyeti artışı, müşteri ilişkilerinin gelişmesi ile birlikte müşteri bağlılığının oluşturulması, süreçlerin geliştirilmesinin sağlanması gibi pek çok fayda sağlamışlardır. Eleştiriden hoşlanmayanlar ise, her bir eleştirinin arkasında yatan "gelişme fırsatı"nı kaçırırlar ki, organizasyonların en çok ihtiyacı olan da budur.


Bir müşteri olarak mağazalarda yaşadığınız deneyimleri düşünün. Yaşamınızda belki yüzlerce satış elemanı ile görüşüp konuştunuz. Bazıları görevini başarıyla yerine getirdi ve size satış yaptı. Bazıları ise yalnızca ürünü tanıttı, fiyatını söyledi ya da bunların hiçbirini yapmadı.

Bir mağazada bizi güler yüzle karşılayarak, işini istekle, hızla ve doğru şekilde yapan satış personeli genelde dikkatimizi çekmez. Sonuçta o görevini yapmaktadır. Bir müşteri olarak istek ve ihtiyaçlarımızın ötesinde ürün ve hizmetler karşısında ise memnuniyetin ötesinde coşku duygusu yaşarız. Bunun sonucu da müşteri bağlılığıdır.



Ancak, alışverişimiz sırasında bize sertçe bakan, asık suratlı ve ilgisiz bir görevli ile karşılaştığımızda bunu unutmayız. Şikayet edecek bir yetkili ararız ya da hiçbir şey söylemeden mağazadan çıkar, tanıdıklarımıza yaşadığımız olumsuz durumu anlatır ve genelde o mağazaya bir daha gitmeyiz.

Telefonuna birçok kez denemeden sonra ulaşabildiğimiz bir teknik personel o gün çok dolu olduklarını, zaten bir saat sonra kapatacaklarını, Cumartesi günleri de çalışmadıklarını söylediğinde o ürünü aldığımıza bir kez daha pişman oluruz.

Araştırmalar göstermektedir ki alışverişte karşılaşılan beklentilere uygun davranışlardan neredeyse kimseye bahsedilmez. Buna karşın, yaşanan olumsuz durumları en kısa sürede olabildiğince çok kişiye anlatma ihtiyacı hissedilir. Ne yazık ki; kötü haberler iyi haberlerden daha hızlı yayılır ve daha çok kişiye ulaşır.

Günlük deneyimlerimizin ışığında basit olarak düşündüğümüzde “şikayetleri yakalamak, doğru yönetmek ve fırsata dönüştürmek” stratejisinin ne kadar yerinde olduğunu bir kere daha netleştirdik sanıyorum.

Müşterilerimizin memnuniyeti için elimizden gelenin en iyisini yapmamıza rağmen, bazı durumlarda beklentilerini karşılamakta yeterli olamayabiliriz. Müşterilerimizin memnuniyetsizliklerini dile getirme haklarının olduğunun bilincindeyiz. İnanıyoruz ki, müşterilerimiz memnuniyetsizliklerini bize aktarmakla, beklentilerini daha iyi karşılayabilmemiz için bir fırsat sunmaktadır. Bu fırsatı müşterilerimiz ile ilgili süreçlerimizi doğru veri tabanları oluşturarak, bu bilgilerle müşterilerimizin ürün tercihlerini, satın alma sıklıklarını, zevklerini ve alışkanlıklarını yakından izleyerek değerlendiriyoruz.

Müşterilerin kalmak ile gitmek arasında tercihini yaptığı anlar hepimiz için çok değerli. Bu anlarda müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaran uygulamaları belirleyerek, satış ve hizmet standartlarına dönüştürmek, sonuçlarını gözlemleyerek geliştirmek ve kurum çapında yaygınlaştırarak uygulanmasını sağlamak hepimizin asli görevlerindendir.

Serap TURAN

FIRTINALI DÖNEMLERDE YÖNETİM

Günümüz dünyasında artık her sabah, bir başka değişiklik, gelişme ya da yenilikle uyanıyoruz. Ofise gelip e-postalarımızı kontrol ettiğimizde bile, dünkü söylemden farklı haberlerle karşılaşmak artık pek şaşırtıcı bir durum değil. İş dünyası artık bir rutin haline gelmeye başlayan “fırtınalı döneme” alışmaya çalışıyor. Böyle bir hareketlilik içinde kaybolmak, savrulmak istemeyenler, yönetimin ve doğru liderliğin artık çok daha kritik bir öneme sahip olduğunu çok iyi biliyor.


Peter Drucker, yıllar önce kaleme aldığı “Fırtınalı Dönemlerde Yönetim” adlı kitabında sanki içinde bulunduğumuz günleri anlatan yönetim yaklaşımlarını ele alıyor:

“… Ayakta kalabilmek, darbelere karşı koymak için, kurumun kapasitesi, yapısal gücü ve dayanıklılığı konusunda gerekli önlemleri almak; ani değişimlere uyum sağlamak ve yeni fırsatlardan yararlanmak gerekir. Bunu yapabilmek için ise öncelikle yeni gerçeklerle yüz yüze gelmek gerekiyor. Yalnızca yakın ve uzak geçmişin değerleri ile düşünmek yetmiyor, bugünün gerçeklerinde dünya neye benziyor? sorusunun yanıtlarını da aramak gerekiyor…”

Bunun için de öncelikle, kendimize ve şirketimize bakmalıyız. Drucker bu noktaya şu değerlendirmeyi de ekliyor: “Fırtınalı dönemler, tehlikeli dönemlerdir. Ancak en büyük tehlike, gerçeği kabul etmeme eğilimidir.”

Gerçeği kabul etmek ve gerektirdiği gibi davranmak konusunda Drucker’ın üzerinde durduğu önemli nokta ise şu: “Dikkatli ol.” Bu yarın için stratejilerin hazırlanmasını gerektirir. Bu stratejiler, en büyük şansların nerede doğacağını ve hangi niteliklere sahip olacağını tahmin eden; bir şirkete yeni gerçeklerden yararlanma ve fırtınayı fırsata çevirme olanağı tanıyan stratejilerdir.

Fırtınalı dönem, yeni gerçekleri anlayabilen, kabul edebilen ve kullanabilen insanlar için büyük fırsatlardan biridir. Hepsinden önemlisi bu tür bir dönem, liderlik için bir fırsattır.”

Evet, yöneticilerin bir bölümü, bugün artık eskisinden çok farklı bir ortamda olduğumuzun farkında. Ancak onlar da dünden farklı çözümler üretmek gerekirken bunu nasıl yapacakları konusunda tereddütler yaşayabiliyor. Drucker bu noktada radikal bir çıkış yapıyor ve “Dünü unutun” diyor: “Pek az şirket dünü bir kenara bırakmaya razıdır. Bunun sonucunda pek az şirket yarın için kaynak hazırlar. Fırtınalı dönemlerde bir şirket, hem ani sert darbelerin önüne geçebilmeli hem de beklenmeyen fırsatlardan yararlanabilmelidir. Her ikisi için de, verimsiz geçmişi bir kenara bırakmak en önemli şarttır.”

Peki, dünü unuttuk ve kendimizi, şirketimizi yarına hazırlayacağız. Öncelikle verimliliği arttırmakla işe başlıyoruz. Ne yapacağız? “Verimlilik için dört kilit kaynak sürekli, sistemli ve dikkatli bir şekilde yönetilmelidir. Sermaye, fiziksel kaynaklar, zaman ve bilgi. Bu kaynakların her biri, ayrı ve farklı yönetilmek zorundadır. Fırtınalı dönemlerde şirketler; kaynaklarının dağıtımını kontrol etmelidir. Sonuçların nerede toplanabileceğini düşünmelidir. Organizasyonun sahip olduğu ve belirli performans ve verimlilik sergileyen kaynaklar, özellikle insan kaynakları, iyi yönetilmelidir. Bu da organize, sürekli ve disiplinli çalışmayı gerektirir. Daha yüksek verimliliğe ulaşmak için hiçbir sır yoktur. Yalnızca ısrarlı, sıkı, düzenli bir çalışmaya ve taahhüde ihtiyaç vardır.

Bütün bunlar elbette günlük bireysel kararlarla değil, bir plan ve strateji çerçevesinde yapıldığında beklenen başarıya ulaşacaktır. Bu noktada, fırtınalı dönemlerde yönetimi ifade eden bir hikaye paylaşalım:

Yıllar önce bir çiftçi, fırtınası bol olan bir tepede bir çiftlik satın almıştı. Yerleştikten sonra ilk işi bir yardımcı aramak oldu. Ama ne yakındaki köylerden ne de uzaktakilerden kimse onun çiftliğinde çalışmak istemiyordu. Müracaatçıların hepsi çiftliğin yerini görünce çalışmaktan vazgeçiyor, burası fırtınalıdır, siz de vazgeçseniz iyi olur diyorlardı.

Nihayet bir adam işi kabul etti. Adamın haline bakıp ´çiftlik işlerinden anlar mısın?´ diye sormadan edemedi çiftlik sahibi. ´Sayılır´ dedi adam, ´fırtına çıktığında uyuyabilirim´. Bu ilgisiz sözü biraz düşündü, sonra boş verip çaresiz adamı işe aldı. Haftalar geçtikçe adamın çiftlik işlerini düzenli olarak yürüttüğünü de görünce içi rahatladı. Ta ki o fırtınaya kadar:

Gece yarısı, fırtınanın o müthiş uğultusuyla uyandı. Öyle ki, bina çatırdıyordu. Yatağından fırladı, adamın odasına koştu: ´Kalk, kalk! Fırtına çıktı. Her şeyi uçurmadan yapabileceklerimizi yapalım.´ Adam yatağından bile doğrulmadan mırıldandı: ´Boş verin efendim, gidin yatın.´ Çiftçi adamın rahatlığına çıldırmıştı. Ertesi sabah ilk işi onu kovmak olacaktı, ama şimdi fırtınaya bir çare bulmak gerekiyordu.
Dışarı çıktı, saman balyalarına koştu: Saman balyaları birleştirilmiş, üzeri muşamba ile örtülmüş, sıkıca bağlanmıştı. Ahıra koştu. İneklerin tamamı bahçeden ahıra sokulmuş, ahırın kapısı desteklenmişti. Tekrar evine yöneldi; evin kepenklerinin tamamı kapatılmıştı. Çiftçi rahatlamış bir halde odasına döndü, yatağına yattı. Fırtına uğuldamaya devam ediyordu. Gülümsedi ve gözlerini kapatırken mırıldandı: ´Fırtına çıktığında uyuyabilirim.´

Serap Turan
Haziran 2009

KURUMSAL YÖNETİŞİM

Şirketler, öncelikle kendi ortaklarına, sonra çalışanlarına ve ilişkide bulundukları diğer çevrelere (müşterilerine, tedarikçilerine, vb) özetle tüm paydaşlarına karşı sorumludur. Kurumsal yönetişim anlayışı ile şirketler, kendi sorumluluklarının bilincinde verimliliklerini artırarak, hisselerinin değerini artırabilir ve bu süreçte ilişkide bulundukları tüm kişi ve kuruluşlarla olan ilişkilerini yasalara ve etik değerlere uygun yürütülebilirler.

Kuramsal yönetişimin amacı, kar dürtüsü nedeniyle oluşabilen, şirkete ve topluma zarar verebilecek sapmaları denetim altında tutmaktır denilebilir. Kurumsal yönetişim; kurumların, ülkenin ticari hayatını daha sağlıklı ve kalıcı bir şekilde geleceğe taşıması açısından büyük bir önem taşımaktadır. Son yıllarda küresel düzeyde yaşanan ekonomik krizler “Kurumsal Yönetişim” kavramına dikkatleri çekmeye başlamıştır. Zira küreselleşme nedeniyle bir ülkede veya büyük bir şirkette meydana gelen krizin etkisi yerel boyutları aşmakta, tüm dünyayı etkileyebilmektedir.

Yönetişim dilimize yeni yeni yerleşen bir kavram. Türk Dil Kurumuna göre yönetişim; resmi ve özel kuruluşlarda idari, ekonomik ve politik otoritenin ortak kullanımıdır. Tanımda özellikle, yetkinin tek başına kullanımının yaratacağı olası sakıncaları azaltmak adına, “katılımcı anlayışla” hareket ederek yetki kullanımının üzerinde durulmaktadır. EFQM mükemmellik modelinde ise kurumsal yönetişim; bir kuruluşun yasal, finansal ve etik gereklilikleri yerine getirmesi için tanımlanmış yetki ve denetim çerçevesi olarak tanımlamaktadır.

Yeni “yönetim” anlayışı, yönetenlerle yönetilenler arasındaki “karşılıklı etkileşim” anlamını içerdiğinden, Türkçede yerini “yönetişim” olarak bulmaktadır. “Yönetişim” kavramı, bir tarafın diğer tarafı yönettiği bir ilişkiden, karşılıklı etkileşimlerin öne çıktığı bir ilişkiler bütününe doğru dönüşümü ifade etmektedir. Böylece yönetişim; kurumların faaliyetlerini yönetmek amacıyla kullandıkları yönetsel iradeyi oluşturmaktadır.

Kurumsal yönetişim tüm kuralların iyi tanımlandığı, kurumsal verimliliğin artırılmasına yönelik bir anlayıştır. Temelde dört ana prensip üzerine kuruludur:
• Açıklık
• Şeffaflık
• Adillik
• Hesap verebilirlik
Kurumsal yönetişimdeki en önemli başarı faktörü tartışmasız insandır. Bir işin prosedürünü hazırlarsınız, sistemini kurarsınız ama bunu uygulayacak olan insandır. İnsanların kafasında “Ben bunu nasıl yapar da kendime uygun hale getiririm?” gibi düşünceler oluşmaya başladıkça sistem de bozuluyor.
Yönetişim anlayışını daha somut olarak anlamak için önemsenen davranış örneklerinin bazılarını şöyle sıralayabiliriz:
• Kurumsal çıkarları kişisel çıkarlardan üstün tutan bir davranış biçimi teşvik edilmelidir.
• Hukuka ve etik kurallara uyum sağlanmalıdır.
• Yöneticilerin yetkin ve etkili olması sağlanmalı ve başarı ödüllendirilmelidir.
• Şirket kurum dışı bilgi kaynaklarına ve gelişmelere karşı açık olmalıdır.
• Şirketin değerini etkileyecek gelişmeler zamanında değerlendirilmelidir.
• Şirketin geleceğine ilişkin risk ve fırsatlar düzenli olarak değerlendirilmelidir.
• Yönetim yapılarında şeffaflık, hesap verebilirlik, katılımcı yönetim tarzı, etkinlik ve verimlilik yaşama geçirilmelidir.
• Şirketin misyonu, ilke ve değerleri belirlenmelidir. Görev ve sorumlulukları belirlenmeli, uygun yönetim kadrolarını ve mekanizmaları planlanmalıdır.
• Şirketin günlük ve stratejik yönetiminin, misyon ve ilkelere uygun olarak yürütülmesi, kontrol ve değerleme ile ilgili mekanizmalar kurulmalıdır.
• Toplumsal projelere kaynak ayrılarak, yöneticilerinin ve çalışanlarının zamanlarının belirli bir bölümünü bu projelere ayırmaları teşvik edilmelidir.
• Şirket yönetiminde paydaşlar arasındaki dengeyi sağlayan ve onları yeteri kadar bilgilendiren bir yapı oluşturulmalıdır.

Katılımcı bir anlayışla, paylaşarak, anlaşarak ve uzlaşarak yönetilen şirketler, mutlaka daha çevik olacaklar ve daha büyük başarılara ulaşacaklardır.

16.06.2011


Bu yazı Cüno İletişim Dergisi Temmuz sayısında yayınlanmıştır.

How to Use Your Super Power for Good - Peter Bregman - Harvard Business Review

We can make people feel good or bad by as simple a thing as a gesture, an expression, a word, or a tone of voice.

How to Use Your Super Power for Good - Peter Bregman - Harvard Business Review

3 Ways to Get What You Need From Design

While the business world may have developed a full-blown love affair with design, very few companies are doing it well. If you're taking on a corporate design effort, follow these three rules: Don't design for everybody. Design succeeds when it serves as a differentiator. A Ferrari, while beautifully designed, is not for everyone. Nor is a minivan. Tightly define who you are designing for and why. Don't try to be Apple. Good design needs to be aligned with the company's purpose and values. Delivering an Apple-like experience is not sustainable for most companies because they don't have the culture or resources to support it. Know your company's limits and deliver within them. Don't treat it as an add-on. Design isn't just bells and whistles you add at the end or put into your existing processes—most companies need to transform to accommodate it. Be open to change. Today's Management Tip was adapted from "Five Ways to Fail at Design" by Sohrab Vossoughi. http://blogs.hbr.org/cs/2011/04/five_ways_to_fail_at_design.html

You Can Prevent Silo Thinking

If you do your job well, and everyone else does their jobs well, everyone succeeds, right? Wrong. In fact, in any organization, it's not only important that everyone do what they are supposed to — everyone also needs to work together. Don't let a silo mentality take over your company. Recognize that you are all responsible for each other's work and if there is a problem anywhere in the organization, everyone fails. Refuse to allow people to go to their separate corners. Encourage people to meet regularly to share what they are learning. Have the courage to call out when one part of the organization is struggling and find a way to fix it together.

Peter Bregman

http://blogs.hbr.org/bregman/2011/03/solving-your-organizations-ope.html?cm_mmc=email-_-newsletter-_-management_tip-_-tip061711&referral=00203&utm_source=newsletter_management_tip

Padişah halkın bahçesinden bir elma yerse, adamları ağacı kökünden sökerler...

3 Altın Heykel

Dün akşam dinlediğim bir hikayeyi paylaşıyorum...


İki komşu ülkenin hükümdarları birbirleriyle savaşmazlar ama
Her fırsatta birbirlerini rahatsız ederlerdi. Doğum günleri, bayramlar da
İlginç armağanlar göndererek karşıdakine zekâ gösterisi yapma
fırsatlarıydı.

hükümdarlardan biri, günün birinde ülkesinin en önemli
heykeltıraşını huzuruna çağırdı.
İstediği ; birer karış yüksekliğinde, altından, birbirinin
Tıpatıp aynısı üç insan heykeli yapmasıydı. Aralarında bir fark olacak ama
bu farkı sadece ikisi bilecekti. Heykeller hazırlandı ve doğum gününde
Komşu ülke hükümdarına gönderildi. Heykellerin yanına bir de mektup
konmuştu.
Şöyle diyordu heykelleri yaptıran hükümdar : "Doğum gününü bu üç
Altın heykelle kutluyorum. Bu üç heykel birbirinin tıpatıp aynısı gibi
görünebilir. Ama içlerinden biri diğer ikisinden çok daha değerlidir.
O heykeli bulunca bana haber ver."
Hediyeyi alan hükümdar önce heykelleri tarttırdı. Üç altın heykel
Gramına kadar eşitti. Ülkesinde sanattan anlayan ne kadar insan varsa
çağırttı. Hepsi de heykelleri büyük bir dikkatle incelediler ama
aralarında bir fark göremediler. Günler geçti. Bütün ülke hükümdarın
sıkıntısını duymuştu ve kimse çözüm bulamıyordu. Sonunda, hükümdarın fazla
isyankâr olduğu için zindana attırdığı bir genç haber gönderdi. İyi okumuş,
akıllı ve zeki olan bu genç, hükümdarın bazı isteklerine karşı çıktığı için
zindana atılmıştı. Başka çaresi olmayan hükümdar bu genci çağırttı. Genç
önce heykelleri sıkı sıkıya inceledi, sonra çok ince bir tel getirilmesini
istedi.

Teli birinci heykelciğin kulağından soktu, tel heykelin ağzından
çıktı.

İkinci heykele de aynı işlemi yaptı. Tel bu kez diğer kulaktan
çıktı.

Üçüncü heykelde tel kulaktan girdi ama bir yerden dışarı
çıkmadı.

Ancak telin sığabileceği bir kanal kalp hizasına kadar iniyor,
oradan öteye gitmiyordu. Hükümdar heykelleri gönderen komşu
hükümdara cevabı yazdı :

Kulağından gireni ağzından çıkartan insan makbul değildir.
Bir kulağından giren diğer kulağından çıkıyorsa, o insan da makbul değildir.
En değerli insan, kulağından gireni yüreğine gömen insandır. Bu değerli
hediyen için çok teşekkür ederim."

John Maeda on the simple life | Video on TED.com

John Maeda on the simple life | Video on TED.com



The Laws of Simplicity
John Maeda

Reduce
• The simplest way to achieve simplicity is through thoughtful reduction.
Organize
• Organization makes a system of may appear fewer.
Time
• Savings in time feel like simplicity
Learn
• Knowledge makes everything simpler.
Differences
• Simplicity and complexity need each other.
Context
• What lies beneath the periphery of simplicity is definitely not peripheral.
Emotion
• More emotions are better than less.
Trust
• In simplicity we trust.
Failure
• Some things can never be made simple.
The One
• Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.


Three Keys
Away
• More appears less by simply moving it far, far away.
Open
• Openness simplifies complexity.
Power
• Use less gain more.

About this talk

The MIT Media Lab's John Maeda lives at the intersection of technology and art, a place that can get very complicated. Here he talks about paring down to basics.

KAIZEN

KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ (İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME
Kaizen'in özü basit ve açıktır: her alandaki sürekli iyileştirme faaliyetleri. Bir işin üç yapıtaşı vardır: donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan(humanware). Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi” dir. Kaizen, öncelikle “insan”la ilgilenir. Çünkü ancak insan yerine oturduğunda donanım ve uygulama kurallarından bahsedilebilir.
Kaizen, dünya çapında tanınan çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramıdır. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Mevcut durumla yetinmek sürekli iyileştirmenin baş düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır.

Süreç Öncelikli Yönetim
Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Süreç öncelikli düşünce tarzı, süreç ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.

Süreç öncelikli yönetim; sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Yönetim, bir işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Kaizen, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar, iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar. Süreç öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Kaizen’de yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. Problemler yalnızca insanlara bağlı değildir! Kişileri eleştirmek sorunları çözmez. Herkese sorunları çözebilme yeteneğini kazandırmak gerekir. Süreç öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:
• Disiplin
• Zamanı iyi kullanma
• Beceri geliştirme
• Paylaşma ve katılım
• Motivasyon
• İletişim

KAİZEN PRENSİPLERİ
• Sorunları hoş karşılamak
• Müşterinin sesini dinlemek
• Verilerle konuşmak
• Değişkenliği kontrol altına almak ve tekrarını önlemek
• Çözümü çok pahalı olmayan sorunları seçmek
• PUKÖ döngüsünü izlemek
• Öncelikleri tesis etmek
• Uygun teknikler kullanmak

Özetle;
Kaizen ile tanışan herkes için yararları çok açıktır. Kaizen işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Kaizen, kalite iyileştirmede ve verimlilik artışında önderlik yapar, başa baş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem oluşturur.

Kaizen insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği düşüncesine dayanır. Kaizen’in net sonuçları daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı yapılanmadır. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür.


Kaynak:
Masaaki İmai, Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, KalDer yayınları

SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR GELECEK İÇİN SORUMLULUK ALMA

Toplam Kalite Yönetimi insan odaklı bir yönetim anlayışıdır. Müşteri ve çalışanların yanı sıra toplumda yaşayan diğer insanların memnuniyeti de göz önünde bulundurulmaktadır.

Şirketlerin diğer insanlar üzerindeki etkisi öncelikle çevresel faaliyetleri ile ilgilidir. Günümüzde ekonomik kalkınma ve çevre koruma arasında var olduğu savunulan çelişki, ‘Sürdürülebilir Kalkınma’ kavramı ile birlikte yerini ortak bir hedefe bırakmıştır; bugünün gereksinimlerini karşılarken, gelecek nesilleri de kendi gereksinimlerini karşılayabilme olanaklarından yoksun bırakmamak. Bu ortak hedefe ulaşabilmenin yolu, üretirken çevreyi korumaktır. Bunu sağlamak için kuruluşların üretim yaparken ya da hizmet verirken aşağıdaki temel fonksiyonları yerine getirmeleri gerekmektedir:
• Çevreye yaptıkları etkilerin farkında olmaları
• Bu etkilerin sorumluluğunu üstlenmeleri
• Zararlı etkilerin azaltılması ya da bertaraf edilmesi

Kuruluşlardaki toplumsal sorumluluğun bir diğer göstergesi de çalışanlarının güvenliğine ve sağlığına verdiği önemdir. Kuruluşlarda meydana gelen iş kazaları, insana verdiği hasarların yanı sıra motivasyonsuzluk, güvensizlik gibi telafi edilmesi çok zor kayıplara sebep olmaktadır. Bu tür kayıpların önüne geçebilmek için kuruluşlar, iş sağlığı ve güvenliğini garanti altına alacak sistemler kurmak durumundadır.

EFQM Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından yönetim aracı olarak kullanılan mükemmellik modelinin 2010 yılında değişikliğe uğrayan yeni düzenlemesinde de “sürdürülebilir bir gelecek için sorumluluk alma” mükemmelliğin temel kavramları arasına dahil edilmiştir.

Mükemmelliğin temel kavramları herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkelerdir. Vizyoner, esin veren ve bütünsel bir liderlikten yola çıkarak süreçlerle yönetim, çalışanlarla başarma, yenileşimi besleme, işbirlikleri oluşturma, sürdürülebilir bir gelecek için sorumluluk alma, dengeli sonuçlar gerçekleştirme ve müşteriler için değer yaratan bir sonuca odaklanılmaktadır.

Modelde mükemmeli arayan kuruluşların, toplumun beklentilerini ve yasal zorunlulukları aşan bir hizmet anlayışı içerisinde bulunmaları vurgulanmaktadır. EFQM 2010 kitapçığında sürdürülebilir bir gelecek için sorumluluk alma kavramı aşağıdaki şekilde tariflenmiştir.


Mükemmel kuruluşların kültürlerinin özünü etik anlayış, açıkça tanımlanmış değerler ve kurumsal davranışa ilişkin yüksek standartlar oluşturur. Bunlar; kuruluşların ekonomik, toplumsal ve doğal çevre açısından sürdürülebilirliğini sağlar.

• Vizyon, değerler, etik kurallar ve kurumsal davranışlarının esasını oluşturan bir temel amaç tanımlayarak ve duyurarak kuruluşun geleceğini sağlamlaştırırlar.
• Temel kurumsal yetkinliklerin ve toplumla nasıl yararlı ilişkiler kurulabileceğinin bilincindedir.
• Ekonomik, toplumsal ve doğal çevre açısından sürdürülebilirliği, zaman zaman karşılaşılabilecek çelişkileri dengelemekte bir dayanak noktası olarak görürler.
• Faaliyetlerinin, ürün yaşam çevrimlerinin ve hizmetlerinin kamu sağlığına, güvenliğe ve çevreye etkilerini dikkate aldığını gösterir.
• Çalışanları için güvenli ve sağlıklı bir çalışma ortamı sağlar.
• Çalışanlarının bütünsellik ve en yüksek etik standartlar çerçevesinde davranmasını sağlar.
• Çalışanlarını ve diğer paydaşlarını topluma katkı faaliyetlerine katılmaları yönünde cesaretlendirir.
• Paydaşlarına ve topluma karşı şeffaftır, hesap verebilir ve yasal gerekliliklere uyumun ötesine geçme arzusunu etkili biçimde destekler.
• Kısa vadeli kazançlar yerine, uygun yerlerde, uzun vadeli gereksinimleri karşılamak üzere kaynak ayırır ve rekabet gücünü sürdürür.

Mükemmel kuruluş tanımındaki bu değişim ile başarı sürdürülebilirlik ile bütünleşti. Sürdürülebilir başarı. Sürdürülebilir başarının ortak noktalarını aşağıdaki gibi özetleyebiliriz;
• Etik kurallara uyan, kurumsal davranışları dengeli bir kuruluş olmak
• Toplumsal değerlerin ve sosyal çevrenin standartlarının yükseltilmesine katkı sağlamak
• Çevreye duyarlılık, geri dönüşüme önem verme, yenilenebilir kaynak kullanımını desteklemek,
• Paydaşlar ile bütünselleştirilmiş bir çevre politikası uygulamak,
• Yenilikçi ortamların gelişmesine olanak veren paylaşımcı bir yönetim anlayışı uygulamak
Yönetim uygulamalarını sürdürülebilir kılmak için; uygun bir kurum kültürü oluşturmak, kuruma özgün, ancak gezegenimizi de gözeten değerler oluşturmak gerekmektedir.

Mayıs 2011,
Bu yazı Cüno İletişim Dergisi Haziran sayısında yayınlanmıştır.

DİKTİĞİN FİDANIN KÖK TUTUP TUTMADIĞINI GÖRMEK İÇİN HER GÜN YERİNDEN SÖKERSEN HİÇBİR ZAMAN KÖK TUTAMAZLAR!!

BİN AYNALI DAĞ

Uzun yıllar önce, uzaklardaki bir ülkede 'Bin aynalı dağ' denilen bir dağ vardı. Bu Dağın zirvesine gerçekten de bin tane irili ufaklı ayna yerleştirilmişti.
Herkes zaman zaman bin aynalı dağa çıkıp, ilginç öykülere şahit olmayı ve daha sonra gördükleri hakkında arkadaşlarıyla konuşmayı isterdi.
Bir gün, bu ülkede yasayan küçük mutlu bir köpek, bu dağı duydu ve oraya gitmeye karar verdi. Dağın eteğine ulaştı ve sora da neşeyle yukarı tırmandı. Yorulmuştu, ama yeni şeyler göreceği için keyiflenmiş ve yorgunluğunu çoktan unutmuştu. Aynaların bulunduğu zirveye geldiğinde kulaklarını dikmiş, kuyruğunu hızlı hızlı sallıyordu.

Kocaman bir gülümseme gönderdi onlara. Karşılığında bin tane kocaman sıcak ve dostane gülümseme aldı. Mutluluğu kat kat artmıştı. Oradan bir türlü ayrılmak istemiyordu.
Türlü türlü sevinç ve dostluk hareketleri yapıyor, yaptıklarının bin kat fazlasıyla karşılığını görüyordu. Nihayet gün karadı ve oradan ayrılması gerektiğini anladı. dağdan inerken kendi kendisine; "Burası harika bir yer! Buraya sık sık geleceğim" diye düşünüyordu. Bu arada, aynalı Dağın çıkışındaki anlamlı levhayı da okudu ve mutluluğu bin kat daha arttı...

Ayni ülkede yaşayan başka küçük bir köpek daha vardı.

Ama ilki kadar mutlu değildi. Huysuz ve mutsuzdu. O da o dağa gitmeye karar verdi. Dağın eteklerine kadar gelip de yukarıya baktığında, şikâyete başlamıştı bile.
Sızlana sızlana dağın tepesine kadar çıktı. Yorgunluk ve kızgınlığa şimdi bir de korku eklenmişti.

Doğru ya, bu dağın tepesinde kendisini kim bilir hangi hırsızlar, haydutlar bekliyordu! Aynaların olduğu alana yaklaşırken, her an bir düşmanla karsılaşacakmış gibi başını öne eğmişti. Kafasını kaldırıp da aynalara baktığında gözlerinde inanamadı. Soğuk soğuk bakan bin tane köpek gözlerini onun üzerine dikmişti.
Güya onlardan korkmadığını onlara göstermek için hırlamaya, dişlerini göstermeye başladı. Aynı anda korkunç görünümlü bin köpek kendisine hırlayınca, korkudan ne yapacağını bilemedi ve dağdan kaçarak inerken kendi kendine;
"Burası korkunç bir yer! Buraya bir daha asla gelmeyeceğim." diyordu.

Huysuz köpek, o hızla ve korkuyla kaçarken, aynalı dağ hakkında bilgi veren levhayı ve üzerindeki yazıları görmemişti bile. Levhada şöyle yazıyordu:

"Ey yolcular! Sakın aldanmayın, gördüğünüz görüntüler sadece ve sadece sizin aynadaki yansımanızdır. Aynı şekilde; hayatta başınıza gelen bütün olaylar size tutulmuş aynalardır.