Boşluğa aldanma...

ETKİN ZAMAN YÖNETİMİ İÇİN PLANLAMANIN ÖNEMİ

Zaman yönetimi eğitimlerine, genellikle aynı soru ile başlanır: Kaçınızın yapacaklarınızın tamamı için yeterli zamanı var? Çoğunlukla, kimse el kaldırmaz. Genellikle yeterince zamanımız yoktur ve işlerimizi yetiştiremeyiz. Bunun anlamı, her güne yapacaklarımızın tamamını bitiremeyeceğimizi düşünerek başladığımızdır. Aslında, hepimizin sahip olduğu zaman aynıdır. Ancak bu, pek azımız için yeterlidir.

Oysa zaman demokratiktir. Zaman hepimizin sahip olduğu ve tamamıyla eşit olarak sahip olduğu en değerli varlıktır. Trilyoner olan da, ekmek parasını zor çıkaran da, bir gün içinde 24, haftada 168, yılda 8.760 saate sahiptir. Zamanı satın veya ödünç alamazsınız, başkalarından isteyemezsiniz. Zamanın yerine hiçbir şey konulamadığı gibi, bir kez israf edildi mi yeniden kazanılamaz.

Zamanımızı nasıl harcayacağımız ise stratejik bir karardır. Etkin olabilmesi için etkin bir biçimde kullanılması gerekir. Başa dönecek olursak, tüm işlerimizi tamamlamak için gerçekten yeterli zamanımız yok mu? Burada sorun gerçekten zamanın yetmemesi mi?

Kişisel zaman yönetiminin olmadığı hallerde işleri yetiştirmek için son dakika koşturmaları, aynı saate konulan çifte randevular, üretkenlikten uzak geçirilen günler ve aniden patlak veren krizler sıkça görülür. Böyle bir ortamda da stres ve performans düşüklüğü kaçınılmazdır. Aslında sorun hedeflerimizin belirsiz olması, önceliklerimizin iyi sıralanamamasından başka bir şey değildir. 

Zira planlayabileceğimiz şey zaman değil sadece ve sadece kendimizizdir.

Zamanı yönetmek için;

1.Adım: Hedefleri belirleyip, önceliklendirin.

Edinebileceğimiz en önemli zaman yönetimi becerilerinden biri öncelikleri bilmek ve bunları sıralayabilmektir. Olayın özünde basit bir bakış açısı değişikliği yatar: İş yapıyor olma üzerine değil, sonuç üzerine yoğunlaşmak.

2.Adım: Bir plan hazırlayın.

İşinize başlamadan önce, boş bir kağıt parçası alın ve gününüzü başarılı kılacak neler yapacağınıza karar verin ve onları yazın. Daha sonra önceliklendirmenize uygun olarak takviminize yerleştirin.

Zamanımızı para gibi düşünüp bütçesini çıkarabiliriz. Herhangi bir konu üzerinde bir saat harcamayı planlayabiliriz. Ancak bu noktada para ile zaman arasında büyük fark vardır. Cüzdanınızdaki parayı harcarken içinden şu 5 lirayı mı çıkarayım yoksa bu 5 lirayı mı diye düşünmeyiz. Hepsi aynıdır. Fakat iki farklı saat hiçbir şekilde aynı değildir. Bazı işleri belli bir saatte yapmak mümkünken diğer saatlerde mümkün değildir. O yüzden, bir şey yapacaksanız, onu yapmayı seçtiğiniz zaman önemlidir. Bunu yapmak için en iyi zaman ne? diye sorup işleri ona göre planlamak gerekir. En zor ve en önemli işlerinizi günün başına yerleştirin ve önem derecesine göre sıralayın.

3.Adım: Gözden Geçirin ve Yeniden Odaklanın

Gün içinde her saatte 1 dakikanızı yeniden odaklanmaya ayırın. O bir dakika içinde kendi kendinize son saatinizin etkin olup olmadığını ve gelecek saatinizi nasıl geçireceğinizi sorun. Gününüzü saat saat bu şekilde yönetin, saatlerin sizi yönetmesine izin vermeyin.

Gün sonunda gününüzü gözden geçirin. Neler yaptınız? Nelere odaklandınız? Hangi noktalarda zorlandınız? Yarınınızı daha üretken ve verimli kılacak neler öğrendiniz? Ve günün sonunda en yüksek önceliğiniz nedir?

4.Adım: Zaman Tuzaklarınızı Bulun ve Yok Edin.

Zaman kaybettiren işlerin, diğer bir ifadeyle zaman tuzaklarının belirlenmesi etkin zaman yönetimi açısından büyük önem taşımaktadır. Belli başlı zaman tuzakları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Plansızlık: Yeterince zamanınız olmadığı ya da özgürlüğünüzün kısıtlanacağı düşüncesiyle bu çok önemli faaliyeti ihmal etmeyin. Önce işi analiz edip nasıl yapılacağını tasarlayarak, uygulamaya alın.

Basit hatalar: Bir işi doğru dürüst yapmaya vakit bulamazsanız, tekrar tekrar yapmaya vakit bulursunuz. Üstlendiğiniz işi bir kerede, gerektiği gibi yapmaya dikkat edin.

Ertelemek: İsteyerek veya farkında olmadan bazı işleri tamamlamanın sürekli ertelenmesi. Öncelikli bir işi, daha az önceliği olan bir diğeri ile değiştirmeyin.

Gruplandırmama: Bir işten diğerine geçerken harcanan zaman kayıplarını gözden kaçırmayın. Benzer işleri gruplandırarak bir arada yapmaya çalışın.

Yetki Vermemek: Yetki devri ile yöneticilerin belirli işleri başkalarına vererek önemli işlere daha fazla ve kaliteli zaman ayırmaları mümkün olabilmektedir. Yetki devri daha çabuk harekete geçme, hızlı ve daha iyi kararların alınmasını sağlar.

Hayır Diyememek: Etkin zaman yönetimi konusunda en etkili yöntemlerden birisi gerektiğinde ‘hayır’ diyebilmektir. İşe yaramayan görüşmelere ‘hayır’ diyemeyen ve başkalarının ricalarıyla kendi işlerinin dışındaki işleri yapanlar, kendi işlerini yapmak için yeterli zamanı bulamayacaklardır. 

Dağınıklık/Düzensizlik: Karışıklık ve düzensizlik bireyin iş üzerindeki kontrolünü kaybetmesine, verimliliğinin azalmasına, dikkatinin dağılmasına, yorgunluğa, strese ve dolayısıyla zaman kaybına neden olmaktadır.

Telefon/e-posta: Telefon ve e-postalar doğru kullanıldığında zaman tasarrufu için önemli bir araç olmakla birlikte bazılarımız için başta gelen zaman kaybıdır. Telefonda konuşurken sözü fazla uzatmadan sadede gelmeye ve lafı toparlamaya çalışın.

Takım Çalışması/İletişim Eksikliği: Çalışanlar arasında işbirliğinin zayıflığı, çeşitli gruplaşmalar ve çatışmaların varlığı ve işte yoğunlaşmayı sağlayamamaları, geç karar alınması ya da kararsızlık, etkin bir iletişim sisteminin oluşturulamaması da zaman tuzaklarından biridir.

İletişim ve talimat yetersizliği yanında geribildirim olmaması: Yapılan işin etkisini görmek anlamında kullanılan geribildirimin olmaması birçok işi gereksiz yere tekrarlamamıza yol açar. Örneğin, asansörde gideceğiniz katın düğmesine basınca ışık yanıyorsa, bir daha o düğmeye basma gereği duymazsınız. Oysa bu ışık tertibatının olmadığı asansörlerde insanların aynı düğmeye acaba algılamadı mı diye defalarca bastıkları tespit edilmiştir. Bu günlük hayatta da böyledir. Yapılacak işe ait talimatların anlaşılıp anlaşılmadığına ya da tamamlanıp tamamlanmadığına yönelik basit geribildirimler önemlidir.

Zamanınızı yönetmek için zamanınız yoksa kendinize sorun: Neden yok? Unutmayın, gittiğimiz yön, gidiş hızımızdan daha önemlidir. Sabah evden çıktığımızda farkında olsak da olmasak da nereye gideceğimizle ilgili bir hedefimiz vardır ve bu hedef doğrultusunda hareket ederiz. Bu nedenle; üşenmeyin, ertelemeyin, vazgeçmeyin!

Kaynak: http://www.harvardbusiness.org/bregman/2009/07/plan-for-managing.html

TAM ZAMANINDA!

Üretim sistemleri son dönemlerde önemli ölçüde değişiklik göstermektedir. Bu değişikliğin başlangıcı tartışmasız olarak Toyota'nın 1960'larda kendi içinde başlattığı ve geliştirdiği Tam Zamanında Üretim Sistemi idi. Bu anlayış ile gelişen çekme mantığının faydaları, stoksuz üretim ile oluşan müşteriye kulak verme ihtiyacı, verimlilik artışı ve dolayısıyla mali kazanç bu sistemin daha da geliştirilmesini sağladı.

Tam zamanında üretim, üretim için gerekli malzemelerin, gerekli miktarda, zamanında temin edilmesi ve tam ihtiyaç duyulduğu zamanda, kalitede, miktarda üretilmesi ve müşteriye teslim edilmesidir. Tam zamanında üretimin temel taşları; yalın üretim, sıfır stok, sıfır hata ve yalın yönetim anlayışının benimsenmesidir.

Yönetimin yalın olması, "gerçekten gereksinme olmayan her şeyden kurtulmak" anlamındadır. Bunlar, üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, organizasyon modelinde gerçekten ihtiyaç duyulmayan verimsiz görevlerden ve bunların maliyetinden de kurtulmaktır. İşletmelerin daha az sürede, daha az enerjiyle, daha verimli bir insan gücü ile üretim yapmalarını sağlamaktır. Bu şekilde; gecikme, bürokrasi, israf ve iletişim hataları gibi sorunlar da ortadan kalkacaktır.

Bir üretim sisteminde biriktir-beklet anlayışı, stok dağları arasında atölyeden çok depoyu andıran bir fabrika düzeni, karmaşık bir ürün akışı, yüksek taşıma süreleri,  çok uzun sipariş teslimleri dolayısıyla yüksek maliyetler ve memnun olmayan müşteriler yaratır.

Bir üretim sisteminde 7 israf çeşidinden bahsedebiliriz:

1. Katma değeri olmayan faaliyetler
2. Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri
3. Gereksiz hareketler
4. Beklemeler
5. Hatalı ürün/ fire
6. Üretim fazlası
7. Stok fazlası

İsrafın kaynaklarına ise şu örnekleri verebiliriz: Plansız yerleşim, uzun hazırlık süreleri, yetersiz prosesler, zayıf bakım, yetersiz çalışma metotları, eğitim eksikliği, motivasyon eksikliği, yöneticilerin ilgisizliği, etkisiz üretim planlama ve uygulama, tedarikçiye duyulan güvensizlik…

Yalın düşünce, israfa karşı alınmış önlemler bütününü içerir. İsraf, hiçbir değer yaratmadan kaynakları tüketen faaliyetlerdir. Yalın düşünce, israfa yol açan yanlış uygulamaları, işlem ve işlevleri ortadan kaldırmak ve bunlara karşı önlemler almak üzere ortaya atılan bir düşünce biçimidir.

7 İsrafa Karşı 6 Sıfır

1- Sıfır stok (sıfır ürün fazlası)

2- Sıfır hata 

3- Sıfır çelişki

4-Üretimde sıfır ölü zaman

5-Müşteri için sıfır bekleme süresi

6-Sıfır Kağıt (sıfır bürokrasi ve sıfır gereksiz iletişim)

Teslimat sürelerinin sürekli kısaldığı, maliyetlerin azaldığı, müşteri odaklı üretimin yapıldığı bir rekabet ortamında verimlilik ve etkinlik işletmelerin varlığını sürdürmelerinin en temel şartı olmuştur. Maliyetleri azaltmak, kaliteyi geliştirmek, müşteri memnuniyetini artırmak, stokları azaltmak ve esnekliği arttırmak tam zamanında üretim yönetim sisteminin temel amacı ve yaklaşım biçimidir.

Tam zamanında üretim yaklaşımının hakim olduğu işletmelerde her birim tek bir merkez gibi yönetildiğinden, çalışanların tek düşüncesi ve amacı en etkin, en verimli/optimum şekilde çalışmak ve şirket hedeflerine ulaşılmasını sağlamak olur. Bu yaklaşımın yayılımının fazlalılığı, işletme içindeki işbirliğinin ve takım ruhunun gelişmesine fırsat sağlayacaktır.

Sürekli iyileştirmelerin temelinde; gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler vardır ve iyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işi yapanların görevidir.

Sistem düşüncesi olmadan vizyon gelecek üzerine sevimli resimler çizmekle kalır. Gerçek sistem düşüncesinin özü, bir zihniyet değişikliğinde yatmaktadır. Kendimizi organizasyondan ayrı olarak görmekten organizasyon ile bağlantılı olarak görmeye, problemlerimizi dışarıdan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelen bir zihniyet değişikliğine geçeriz. Ancak bu değişiklikle insanlar kendi gerçeklerini nasıl yaratacaklarını keşfedeceklerdir, nasıl değiştirebileceklerini de… Unutulmamalıdır ki, hiçbir operasyon, küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel değildir!

Nasıl davranacağıma başkalarının karar vermesine izin veremem!

YÖNETİM SİSTEMLERİNDE İÇ DENETİMİN ÖNEMİ

“İyileştirme için başlangıç noktası, buna olan gereksinimi fark etmektir.” Imai

Kalite kavramı günümüzde yaşamın her aşamasında kullanılmaktadır. Kalite, müşteri ihtiyaçlarıyla el ele koşan bir hedef haline gelmiştir. Bu olgu, keşfetme olgusunu da beraberinde getirmiş, kişi ve kuruluşları daima yeni arayışlara yöneltmiş, sonuç olarak kuruluşlardaki her şeyin kaliteli olması anlamına gelen Toplam Kalite Yönetiminin önemi artmıştır.

İç denetim, Toplam Kalite Yönetiminin iyileştirmeye açık alanlarının saptanmasında kullanılan araçlarından biridir. İç denetim, tüm faaliyetlerin ve sonuçların planlanan düzenlemelere uyup uymadığının, bu düzenlemelerin amaca ulaşmak için uygun olup olmadığının, etkin olarak uygulanıp uygulanmadığının, dokümanlara ve beyanlara dayanılarak incelenmesi ve raporlanmasıdır. Kurumun faaliyetlerine değer katmak amacını güden sistematik, disiplinli ve objektif bir faaliyettir.

Denetim teftişten farklı bir bakış açısı ve yaklaşım gerektirir. Denetim, salt sorgulayıcı yaklaşımla yapılmaz. Denetimde amaç, tek taraflı bir duyuru/ileti olsa idi, bu iş yazı ile de yapılır ve denetçiye gerek kalmazdı. Oysa denetim çift taraflı bir iletişimdir.

Neden İç Denetimler Yapılır?

• Yönetime araç olması, tarafsız değerlendirme esası ile gerçek verilerin sağlanmasına yardımcı olur.
• Toplam Kalite Yönetim Sisteminin uygun olmayan noktalarının tespiti ve düzeltici-önleyici faaliyetlerin geliştirilmesi kadar, sistemin uygun ve etkin unsurlarının da tespit edilmesi için objektif değerlendirme sağlar.
• Kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur. Faaliyetlerin önceliklendirilmesini sağlar.
• Ürünlerin kullanıma uygun ve kullanıcı için güvenli olduğu konusunda güvence sağlar.
• Sistem yayılımının istenen seviyede gerçekleşme durumunun değerlendirilmesini sağlar.
• TKY sisteminin statüsü, prosedürleri, metotlar ve eğitim imkanları hakkında önyargılı düşünceleri düzeltir. Dokümanların yeterliliği ve takibi konusunda güvence sağlar.
• İletişimi güçlendirir.
• Çalışanların uyguladıkları faaliyetler ile ilgili sorumluluklarının geliştirilmesine yardımcı olur.

Denetim esnasında organizasyonda, işlerin daha verimli ve etkin bir şekilde yapılması amacı ile yoğun bir inceleme yapılır. Denetimde verimlilik çok önemli ve önceliklidir. Verimliliği etkileyen pek çok unsur vardır.

Denetimde İletişimin Etkinliğini Artıran Davranışlar

Gözlem, ilgi ve odaklanma, netlik, dürüstlük, tarafsızlık, güvenilirlik, nesnel davranış, yeterlilik, iyi bir dinleyici olma, empati yapma, karşı tarafın duygu ve düşüncelerini anlama…

Denetim esnasında taraflar, karşısındakinin sözel ve sözsüz tüm tavır ve davranışlarını gözlemler. İletişimde bulunduğu kişiye odaklanarak, karşısındaki kişi konuşurken başka bir işle meşgul olmadan, onu gerçekten dinler, anlamaya çalışır.

İletişimde, istenen şeyi, aktarılmak istenen bilgiyi açık, tam ve sade olarak iletmek gerekir. Denetimde denetçi çalışana konuyu tekrar ettirerek, özetleyerek iletiyi netleştirir.

İç denetçiler, denetledikleri süreçten bağımsız, yeterli mesleki bilgi ve tecrübeye sahip, çalışmalarında gereken mesleki özeni gösteren, zamanını etkin kullanabilen kişilerdir. Denetçiler, kendi aralarında ve kurum içinde iyi ilişkileri ve işbirliğini geliştirecek biçimde davranırlar. İşlerini yürütürken ve denetlenen bölüm personeliyle ilişkilerini sürdürürken yüksek standartlı davranış biçimlerine (açık ve içten davranış gibi) bağlı kalırlar.

Denetçi aynı zamanda bir lider, yol gösterici ve danışmandır. Denetçi, gelişinden ayrılışına dek olan tüm davranışlarında tarafsız ve objektif olduğu, amacının çalışana yardım etmek olduğu duygu ve düşüncesini yaratmalıdır.  

Denetimde İletişimin Etkinliğini Azaltan Davranışlar

Anlatım yetersizliği, güvensizlik, öğüt verme, reddetme, önemsememe, savunma, sempati…

Denetim esnasında taraflar, olabildiğince güncel kelimelerle konuşmak zorundadır. İletişimde amaç sanat/edebiyat yapmak değildir. Edebiyat yapma kaygısı bulunan bir ortamda iyi bir iletişimden bahsedilemez.

İletişimi olumsuz etkileyen davranışlardan bir diğeri de,  tarafların birbirini önemsemeyen bir tavır ve davranış içinde olması veya savunmaya geçmesidir. Denetimde kişi ne kendisi savunma durumuna geçmeli, ne de karşı tarafı savunma durumuna geçirecek suçlayıcı tavır ve davranışlar sergilemelidir.

Denetimler, her ne kadar sorumluluğunu taşıdığımız görevlerimizi en iyi şekilde yapmaya gayret göstersek de, iyileştirmeye açık noktalarımızın tespitinde bize çalışma arkadaşlarımızın desteğini sağlar. Sürekli kendi işi ile ilgili öğrenme ve becerileri yükseltme gayreti içinde olan çalışanlar ve ekipler, tüm organizasyon için mükemmel bir başarı ortamı oluşturacaktır. 

Mart 2009

Lider Seçimi...

STRATEJİK DURUM ANALİZİ: SWOT

Stratejik Yönetim işletmenin uzun dönemdeki hedeflerine, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına, ortalamanın üstünde getiri elde etmesine ve nihai sonuçlara yoğunlaşan, bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulama, gözden geçirme ve kontrol sürecidir.

Stratejik Yönetim Süreci

·       Stratejik Bilinç

·       Stratejik Yönlendirme ( Misyon, Vizyon, Amaç ve Hedefler)

·       Stratejik Analiz ( Dış Çevre Analizi, İç Çevre Analizi, SWOT)

·       Strateji Oluşturma

·       Stratejik Uygulama

·       Stratejik Kontrol aşamalarından oluşmaktadır.

İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde edebilmek için yapması gereken ilk iş mevcut durumunu ve çevre unsurlarını inceleyerek analiz etmesidir. Bu amaçla işletme dışı çevrenin (makro çevre ve sektör) analizi ve işletme içi çevrenin analizi yapılarak stratejik durum belirleme matrisi hazırlanmaktadır. Günümüzde en çok kullanılan stratejik durum belirleme matris yöntemi ise “SWOT Analizi” dir.

SWOT Analizi Nedir?

SWOT analizi kuruluşun, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir.

SWOT Analizi, pozisyonları ve uzmanlıkları gereği işletme ve içinde bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip olan kişiler tarafından yapılmaktadır.           

SWOT Analizi’ nde

}  İşletmenin dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda işletme için fırsat ve tehditler,

}  İşletmenin iç çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda ise işletmenin güçlü yönleri ve zayıf yönleri belirlenir.

İç analiz

Genellikle kontrolümüz altında olabilen kuruluşun, sistem, kaynak, varlık ve yeteneklerinin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin saptanması:

Güçlü Yönler (Strengths), işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkartılan, üstünlük sağlayabildiği varlık ve yeteneklerini kapsamaktadır.

Zayıflıklar (Weaknesses), işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin zayıf olduğu, iyileştirmeye gereksinim duyulan alanları kapsamaktadır.

Dış Analiz

Genellikle kontrolümüz dışında olan politik, ekonomik, demografik, sosyo-kültürel, teknolojik ve sektörel çevre etkenlerinin belirlenerek fırsat ve tehditlerin saptanması:

Fırsatlar (Opportunities), dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır.

Tehditler (Threats), fırsatların aksine işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlardır.

SWOT Matrisi stratejilerin oluşturulması sürecinde girdi olarak kullanılmaktadır:

·       Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılarak stratejiler geliştirilmesi

·       Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi

·       Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesine yönelik stratejiler geliştirilmesi

SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. Böylece, stratejiler geliştirilirken kurumun güçlü yönleri üzerinde yoğunlaşmak; zayıflıkları azaltmak; kuruma yönelik tehditleri bertaraf etmenin yollarını aramak; fırsatlardan en büyük ölçüde yararlanmaya kilitlenmek mümkün olmaktadır.

YENİLİKÇİLİK VE DEĞİŞİM

“Başarıyla büyüyen bir organizasyonun bileşenlerinde yüksek derecede sistem ve istikrar, az ama önemli miktarda çalkantı öğesi olmalıdır. Bu çalkantının kaynağı yeniliktir.” Roger La Salle

Yenilik bugün ister bireysel, ister kurumsal, ister ulusal düzeyde düşünelim, herkesin gündeminde olan bir konudur. Yenilikçilik, karenin dışında, planlı ve basit düşünmeyi, bugünün ve güncel becerilerin ötesine bakmaya çalışmayı gerektirir.

Yenilikçilik kavramı basit ve açıktır. Bir fikir üretmek ya da yeni bir yol çizebilmek için önemli üniversitelerden önemli diplomalara ya da pahalı eğitim sertifikalarına sahip olmanız gerekmez. Çünkü iyi bir fikri kimin ürettiği çok da önemli değildir.

Elbette ki, yenilikçilik sadece yeni bir fikir üretilmesi değildir. Asıl önemli nokta, fikrin uygulamaya geçirilmesidir. Tarihteki en büyük keşifler şaşırtıcı derecede basit ve açıktır. Ancak, kabul etmek gerekir ki, açık olan bir şeyi bile ortaya çıkarmak emeğe, üzerinde çalışmaya ve belki de en önemlisi gerçekten istekli olmaya gereksinim duyar.

Peki, bizi harekete geçirerek, birdenbire yenilikçi kılacak olan şeyler neler olabilir? Harekete geçmemizi sağlayan çağrılar neler olabilir?

Bir ürünün, şirketin fırsatlarını genişletmek için üretilen fikirleri tohumlara benzetebiliriz. Bildiğiniz gibi, tohumlar bir bitkiyi oluşturan temel maddelerdir. Yeni düşünceyi ve değer katacak yenilikleri harekete geçirebilmek için tohumlar serpilmesi gerekir.

İlk tohum; değişimdir. Yeniliğin ilk, tam ve doğru anlamı budur. Değer katacak değişiklikler yapmak, değer katmayan tüm aktivite ve operasyonları elimine etmektir.

İkinci tohum; aksesuarlardır. Ürünlere, değer katacak yeni şeyler eklenmesidir. Halihazırda müşteri taleplerine uygun üretilen ürünlere beklentileri aşan, tatmini artıran sürpriz unsurların eklenmesidir. Aksesuar sunmak, yeni müşterilere olduğu kadar, mevcut müşterilere de fazladan satış yapma girişimidir.

Üçüncü tohum; tamamlayıcılıktır. Ürünleri satın alan insanların ruh halini düşünerek, bu ruh halinin bilincinde olarak aynı alanda ek ürünler sunmaktır.

Dördüncü tohum; genişletmektir. Sahip olduğumuz kaynakların etkin kullanılması ile fırsatları en üst seviyeye çıkarmanın yollarını aramaktır.

Kaynak:

Yeniyi Düşünmek, Roger La Salle, Kalder Yayınları,2007 Kasım

Learn..

SİNERJİK YÖNETİM

Yönetim anlayışının beş temel boyut üzerine inşa edildiğini söylemek mümkündür. Bunlar; Kalite, Strateji, İnsan, Bilgi ve Sinerjidir.

Kalite, organizasyonda liderlik, sistem ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesini; strateji, organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştirmesini, planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder. “İnsan” ve “bilgi” boyutunun en iyi şekilde nasıl yönetilebileceği İnsan Kaynakları Yönetimi ve Bilgi Yönetimi alanı ile irdelenmektedir.

Sinerji; bütünün, parçalarının toplamından daha fazla olması anlamında kullanılan ve organizasyondaki başta liderlik olmak üzere tüm kaynakların ortak bir amaca yöneltilmesini ifade eden bir kavramdır. Örneğin, organizasyonda kalite bölümünde çalışan mühendis ile üretim, satış ve pazarlama süreçlerinde görevli kimselerin aynı ekip çalışması içerisinde yer alması organizasyonun başarısını etkileyecek yeni fikirler ve uygulamaları gündeme getirecektir.

Sinerjik yönetimin temelini ekip çalışması oluşturmaktadır. Organizasyonda sinerjik yönetim anlayışının kurumsallaştırılması için ekip çalışması  özenli bir şekilde düzenlendiği takdirde elde edilecek kazanımlar son derece fazladır. 

Ekip çalışmasında dikkat edilmesi gereken noktaları şu şekilde özetleyebiliriz:

• Vizyon: Organizasyonun geleceği ile ilgili uzun dönemi esas alan bir bakış açısını benimsemek ve uygulamak
• Müşteri İlişkileri Yönetimi: Müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak ürün ve hizmetler sunmak; daha iyi ve kaliteli hizmet sunulması için kararlı olmak
• Liderlik: Organizasyonun başarıya ulaşması için çalışanları motive etmek ve etkin bir şekilde yönetmek; yönetimde dürüstlük, güven, açıklık, işbirliği ve saygıyı tesis etmek
• Teknik yeterlilik: Teknik ve uzmanlık isteyen alanlarda yeterli teknik bilgiye ve personele sahip olmak
• Teknoloji yönetimi: Organizasyonda modern teknolojik araçlardan istifade etmek
• Yazılı iletişim: Organizasyonla ilgili gerçekleri ve bilgileri düzenli ve sistematik bir şekilde yazılı olarak çalışanlara ulaştırmak
• Sözlü iletişim: Organizasyonla ilgili gerçekleri ve bilgileri çalışanlarla paylaşmak; onları dinlemek, görüş ve önerilerinden istifade etmek
• Problem çözme: Organizasyonda problemleri teşhis ve analiz etmek ve en iyi çözümleri bulma konusunda çaba sarf etmek
• Kişilerin yeteneklerinden istifade etme: Organizasyonda çalışanların yeteneklerine en uygun işte istihdam edilmelerini sağlamak
• Esneklik: Yeni bilgilere ve değişime açık olmak; beklenmeyen gelişmelere uyum gösterebilmek, yenilikçi düşünceye önem vermek
• Karar verme gücü: Organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek için doğru kararlar almak; alınan kararların etkilerini süratle değerlendirmek
• Dış çevreden haberdar olma: Organizasyon dışındaki atmosfer ve iklimden haberdar olmak; organizasyonu etkileyecek sosyal ve ekonomik trendleri izlemek
• Sonuçları birlikte izleme ve değerlendirme: Organizasyon içerisinde bütünlüğü sağlamak için iç kontrol mekanizmalarını oluşturmak.

Organizasyonda sinerjik yönetimi tesis etmek için en başta, organizasyonda tüm çalışanların güven, açıklık ve dürüstlük ilkeleri çerçevesinde davranmaları; daha iyi ve mükemmele birlikte ulaşma konusunda kararlı olmaları ve birlikte çalışmanın daha büyük bir enerji ve güç sağlayacağına inanmaları gereklidir.

Bir kez daha altını çizmek gerekirse, sinerji bir ekibi hareket ettiren enerjidir. Sinerjik yönetim, organizasyonda yüksek performans için tüm faktörlerin bir arada kullanılması ve ortak bir enerjiye dönüştürülmesi demektir. Sinerjiyi günümüzde belki de en iyi açıklayan deyim şudur: “Bir zincirin gücü, o zincirin en zayıf halkasının gücüne eşittir.” Zincirin tek tek parçalarının taşımayacağı veya kaldıramayacağı yükü zincir bütün olarak yapabilmektedir. İşte bu güç “sinerji” dir.

Serap Turan

Kasım 2008

Takım Gücü...

Hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı ve güçlü değiliz!

PROVENCE: TARIMDA MARKALAŞMA

Performansın Ödüllendirilmesi

Kötü sonuçlar elde etmek istemiyorsa­nız, iyi yapılan iş­leri övmeli, yapan­ları da ödüllendir­melisiniz.

TAKDİR EDİLEN, ÖDÜLLENDİRİLEN ya da pekiştirilen davranışlar tekrarlanır. Eğer birisi iyi bir iş yapıyor­sa ve siz onun iyi çalışmaya devam et­mesini istiyorsanız bu şekilde davran­mak sizin yararınızadır. Oysa pek çok yönetici, “Bu işi yapmaları için onlara para ödüyorum; iyi bir iş yaptıklarını söylememe ne gerek var ki?” diye düşü­nür. Bazı yöneticiler de insanlara çalış­maları hakkında olumlu bir şeyler söy­lemenin onları şımartacağını ve eskisi gibi gayret göstermeyeceklerini düşü­nürler. İnsanların yaklaşık yüzde 5'i için bu doğrudur. Kalan yüzde 95 için­se, olumlu pekiştirme daha yüksek bir standart için çaba göstermelerini, ken­dilerini takdir eden kişiyi hayal kırıklı­ğına uğratmaktan çekinmelerini sağlar. Tembelleri ayıklayın ama yıldızlarınızı cezalandırmayın!

12 Temel ilke

    Aşağıda olumlu pekiştirmenin 12 te­mel ilkesini bulacaksınız:

    1. Olumlu pekiştirme performan­sın fark edilmesinden sonra olabildi­ğince kısa süre içinde yapılmalıdır. Gecikmiş sonuçların etkisi olmaz. "İnsanların sırtını alınlarının teri kuru­madan sıvazlayın.”   

2. Olumlu pekiştirme veren değil alan için önemli olmalıdır. Takdirleri­niz karşınızdaki kişi için bir anlam ifade etmiyorsa etkili olmayacaktır. Onun için çalışanlarınızın nelere önem verdiklerini bilin ki mesajınız hedefini bulsun.

3. Olumlu pekiştirme sözel olabile­ceği gibi maddi unsurlar da içerebi­lir. Her bir durumda hangisinin daha iyi olacağını bilmeniz gerekir.

4. Olumlu pekiştirme olabildiğince spesifik olmalıdır. "Geçtiğimiz ay iyi çalıştın" şeklinde genel bir ifade kullan­mak yerine, "Geçtiğimiz ay demo sayını artırarak çok iyi bir iş yaptın. Sayende çok iyi bir ay yaşadık" demek daha etki­leyicidir.

5. Küçük düşünün. Olumlu pekiştir­me vermek için olağanüstü bir perfor­mans gösterilmesini beklemeyin. Çok sa­yıda küçük işi iyi yapmak da üstün bir performans demektir.

6. Takdir edilen kişiler başkalarını takdir etmeyi bilir. Olumlu pekiştirme davranışı bulaşıcıdır. Siz bir lider olarak çalışanlarınıza örnek olursanız, iş arka­daşlarının zincirleme birbirlerinin sırtını sıvazlamalarını sağlayabilirsiniz.

7. Olumlu pekiştirme içten olmalı­dır. Bir insanı hak etmediği şekilde öv­meyin. Bunu yaparsanız hem davranışını­zın etkisi ucuzlar hem de karşınızdaki in­san kendisini her konuda haklı görmeye başlayabilir.

8. Küçük ölçekli ilerlemeleri de ödüllendirin. Doğru yöndeki ilerlemele­ri fark edin. Bu, başarısızlığı takdir etmek değildir. Eskisine göre gerçekten daha iyi olan performansı ödüllendirmektir.

9. Çalışanlarınızla birlikte siper­lerde daha fazla zaman geçirin. Ofisi­nizden çıkmazsanız çalışanlarınızı gerek­tiği gibi takdir etmekte zorlanırsınız.

10. İyi performansı takdir etmedi­ğiniz zaman insanların şevkini iste­meden kıracağınızı bilin. Bu durumda insanlar yaptıklarının önemli olmadığını ya da beğenilmediğini düşünürler.

11. Ödemeleri zamanında yapın. Prim ya da ödülleri anında vermek; ko­misyon çeklerini hemen vermek; puan­ları derhal güncellemek olumlu pe­kiştirme biçimleridir. Bunlar çalışanların bir sonraki başarı için hazırlanmaya başlamalarını sağlar.

12. Olumlu pekiştirmenin en iyi bi­çimi kişisel olandır. Ancak eğer buna olanak yoksa telefonla, elektronik pos­tayla kişiyi kutlamak; hiçbir şey yap­mamaktan daha iyidir.

Dave Anderson

Meşhur bir hatip konusmasina 100 dolarlık bir banknotu elinde tutarak basladı.


200 kisilik salonda: "Bu 100 dolarlik banknotu kim ister?" diye sordu.


Salonda eller tek tek havaya kalkmaya basladi.


"Tamam bu 100 dolari Icinizden birine vereceğim, ama once lutfen izin verin bir şey yapayim" dedi ve banknotu burusturmaya basladı.

Tekrar sordu: "Hala kim istiyor?"

Salonda ayni eller havaya kalkti.

"Pekala, sunu yaparsam ne olacak bakalim?" dedi.

Banknotu yere atti ve ayakkabisinin altinda ezmeye başladı. Bir süre sonra eğildi ve parayı aldı. Banknot kirli ve buruş buruş olmuştu.

"Hala isteyen var mi?" diye sordu.

Salonda eller tekrar havaya kalkti.

"Arkadaşlar, sanırım hepiniz çok önemli bir ders öğrendiniz. Paraya ne yaparsam yapayim siz hala onu istemeye devam ettiniz, çünkü biliyordunuz ki bu banknot değerinden bir sey kaybetmedi. Hala 100 dolar değerinde bir banknot!"

İşte bunun gibi hayatınızda çok defalar verdiğimiz kararlar yüzünden ya da karşı karşıya geldiğimiz durumlar yüzünden yere düşeriz, üstümüz başımız kirlenir, çamur oluruz. Ama başımıza gelenler ya da gelecekler, ne olursa olsun değerimizi asla kaybetmeyiz...

HİÇBİRİMİZ HEPİMİZ KADAR AKILLI DEĞİLİZ!

Gelişim hızı her geçen gün artan günümüz koşullarında, kuruluşlar nerede olduklarını, nereye nasıl varmak istediklerini saptayıp, geleceği belirlemek zorundadır.  Kuruluş planlaması, yeniliklerin uygulanması için güçlü bir araçtır ve organizasyonlar artık bu gücün farkına vararak güçlü bir planlama fonksiyonuna sahip olmaları gereğine inanmaktadırlar. Planlama sadece gelecekteki olayların tahmini ve buna göre nasıl hareket edileceğini şimdiden düşünmek demek değildir. Sistemli bir biçimde bugünden alınan kararlarla amaçlanan geleceğe varma çabasıdır.

Planlama, kuruluşa akla uygun ve geçerli bir amaç, dolayısıyla bu amaç etrafında çabaların yoğunlaştırılmasını ve yönetilmesini sağlar. Planlama sürecinde tüm çalışanlar plan hazırlanması ve yürütülmesine katkıda bulunur ve bireysel çalışmalarını plan perspektifi içinde değerlendirerek, kuruluş amaç ve hedefleri ile özdeşleştirirler. Plan çalışmalarının bu niteliği, çeşitli düzeylerde yürütülen çalışmalar arasında koordinasyon sağladığı gibi, bilinç ortamıyla da bireyleri yönetime katarak, kuruluşa büyük bir güç kazandırır.

Liderlerin zaman yönetimi ile ilgili çok bilinen bir gerçek vardır: “Planlama yapmak ve birlikte çalıştığınız insanlarla doğrudan ilgilenmek için zamanınızın yüzde 10’nunu ayıramıyorsanız, ürettikleri problemleri çözmek için giderek daha çok zaman ayırmak zorunda kalırsınız.”

Planlama önemlidir, çünkü bir işletmede ne kadar az sorun varsa, o kadar iyi planlama yapılmış demektir. Her insanın günlük yaşantısında karşılaştığı çeşitli problemler vardır. Üstelik gerçek hayatta karşılaştığımız problemler, öğrenim hayatımız boyunca bize öğretilen, tek bir doğru cevaba odaklanmış, iyi ifade edilmiş, tecrübelerden uzak problemlere hiç benzemez. Gerçek hayattaki problemlerin her zaman tek ve doğru cevabı yoktur.

Problemleri çözmek için “düşünmek” temel koşuldur. Oysa problem çözme sürecimizin çoğu bilinçsiz bir şekilde gelişir. Problemlerle her an karşı karşıya olduğumuzdan onlar üzerinde uzun uzun düşünmeye onları analiz etmeye gerek duymayız. Genelde sürekli karşılaştırdığımız problemler için basit çözümler geliştiririz. Bazen bulduğumuz çözümler problemi sona erdirmek bir yana yeni problemlere zemin hazırlar.  Neyi, neden yaptığımıza, nasıl yaptığımıza dikkat etmeden adeta otomatik davranışlarla hareket ederiz ve hareketlerimizi de çoğu zaman sorgulamayız. Bunun sonucunda problemlerimizi az çok halledecek yüzlerce alışkanlık geliştiririz ve onlarla yetinmeye çalışırız.

Yeterince özen gösterip çalıştığımızda ortaya çıkan çözümlerin yanında bu saydıklarımız etkisiz ve zayıf bir takım alışkanlıklar olarak kalmaktadırlar. Önemli olan çözümün doğru ya da yanlış olması değil, problem için uygun olup olmamasıdır. Bu ise tek başına başarılamaz. Problemin çözülebilmesi için ortamın ve ekibin uygunluğu önem taşıyor.

Başarı artık yalnızca bireysel özelliklere değil, aynı zamanda çalışma arkadaşlarının özelliklerine, uyumuna bağlı. Kuruluşun bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek ekibin, amaca uygun bir yapıda olması, yapılacak çalışmaların başarısı için kritik bir öneme sahiptir.

Ekip üyeleri;

• Birbirine güvenmeli ve birlikte çalışmanın gücüne inanmalı
• Ortak bir amaca inanmalı ve bu amacı gerçekleştirme yolunda istekli olmalı
• Takım çalışması için konuyla ilgili ve yetkin kişileri bir araya getirmeli ve ortak aklı kullanmalı
• Çözüm odaklı ve aktif katılımcı olmalı
• Diğer ekip üyelerinin fikirlerine karşı yapıcı bir yaklaşım içinde olmalı
• Problemi tüm yönleriyle teşhis edip ona odaklanmalı
• Haklı çıkmak değil, doğruyu bulmak için gayret göstermeli
• Geçici çözümlerle günü kurtarmak için değil, sorunun özüne inerek kalıcı çözümler bulmaya çalışmalıdır.

Hiçbir yöntem sorunları bizim yerimize çözemez. Herkes kendi karar ve faaliyetlerinin sorumluluğunu taşımak zorundadır. Karşılaştığınız sorunu sadece eleştirirseniz sorun iki katına çıkar. Sadece sorunu düşünmekle yetinirseniz sorun yerinde sayar. Soruna çözüm bulursanız sorun, sorun olmaktan çıkar.

Unutmayalım ki, hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz!


Eylül 2008

MÜKEMMELLİĞİN ÖZÜ

Kuruluş stratejileri belirlenirken ve stratejilerin gerçekleştirilmesi yönünde faaliyetler planlanırken kritik önem taşıyan bir konu vardır: Elimizde ne var? Genel resmimiz nasıl? Biz neleri iyi yapıyoruz? Geliştirmemiz gereken noktalarımız nelerdir? Gelecekte bize fırsat sağlayabilecek ya da tehdit oluşturabilecek neler olabilir?

Bu aşamada bize, Mükemmellik Modelini benimseyerek uyguladığımız özdeğerlendirme geniş kapsamlı bir harita sunmaktadır. EFQM Modelinin “girdiler” bölümünde yer alan beş kriter neyi nasıl yaptığımızı ve gelecekteki rotamızı, “Sonuçlar” bölümündeki dört kriter ise neleri başardığımızı değerlendirmemizi sağlamaktadır.

Özdeğerlendirme EFQM Modelinin “Mükemmelliğin Özü” nü oluşturan şu temel kavramlarına dayanarak yapılır:

Mükemmel kuruluşlar;

• Müşteri odaklılık kültürü içinde sürdürülebilir müşteri değeri yaratırlar.
• Amacın tutarlılığı ile eşleştirilmiş vizyoner ve esinlendirici liderlik anlayışını benimserler.
• Kuruluşu birbiri ile bağımlı ve ilişkili bir dizi sistem, süreç ve verilerle yönetirler.
• Çalışanların katkısını onların gelişimi ve katılımı ile en yüksek düzeye çıkarırlar.
• Yenilikleri ve iyileştirme fırsatlarını oluşturmak üzere öğrenmeyi kullanarak değişimi gerçekleştirirler.
• Değer katan işbirliklerinin geliştirilmesini ve sürdürülmesini sağlarlar.
• Kuruluşun içinde faaliyet gösterdiği minimum çerçeveyi aşmaya ve toplumda yer alan paydaşlarının beklentilerini anlamaya ve onlara karşılık vermeye uğraşırlar.
• Kuruluşun tüm paydaşlarını memnun edecek sonuçları elde ederler.
• Vizyonu ve misyonu gerçekleştirirler ve mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.
• Kalıcı başarı için gerekli kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirir ve bunları davranışları ile hayata geçirirler.
• Kendi liderlik davranışlarının etkinliğini gözden geçirir ve iyileştirirler.
• İyileştirme çalışmaları içinde aktif rol alırlar, çalışanlarına da sürekli öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına katılma, birlikte çalışmayı özendirme konusunda önderlik eder, cesaretlendirirler.
• Süreçlerin net olarak sahiplenmesini sağlarlar.
• Paydaşları birey ve ekip olarak işe yaptıkları katkı ya da bağlılıkları nedeniyle takdir ederler.
• Kuruluşun politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlarına kişisel olarak iletirler.
• Kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler.
• Paydaş odaklı stratejiler geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.
• Politika ve stratejiler oluşturur, gözden geçirir ve güncellerler.
• Kuruluşun stratejilerinin işbirliği yapılan kuruluşların stratejileriyle uyumunu sağlarlar.
• Çalışanlarının bilgi ve birikimlerini ve tüm potansiyellerini, kuruluşun bütününde yönetir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar.
• Tüm çalışanlarına adil ve eşit davranır, başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlarlar.
• İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planları iyileştirmek amacıyla çalışanlardan geribildirim almaya yönelik yenilikçi araçlar geliştirirler.
• Bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve katılımın özendirilmesini sağlarlar.
• Kuruluş içi konferanslar, törenler ve toplumsal projeler yoluyla çalışanların katılımı özendirir ve desteklerler.
• Süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri-tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak amacıyla birlikte çalışarak sinerji yaratırlar.
• Kaynakların ürün toplam ömrü süresince bir çevre bilinci içinde kullanılmasını sağlarlar. Ürünlerin, üretim süreçlerinin ve hizmetlerin her türlü olumsuz küresel etkisinin minimize edilmesini sağlarlar.
• Teknolojinin kuruluşun politika ve stratejisini destekleyecek şekilde yönetilmesini sağlarlar.
• Kuruluşun bilgi birikimi geçerliliği, bütünselliği ve güvenliğinin güvence altına alınması ve bu konuda iyileştirmeler yapılmasını sağlarlar.
• Politika ve stratejilerini destekleyecek, paydaşları için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve yenilikçi yaklaşımlar kullanarak iyileştirirler.
• Süreç performans sonuçları, algılama verileri ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgileri, önceliklerin, hedeflerin ve çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesi amacıyla kullanırlar.

Yararlanılan Kaynak: The EFQM Excellence Model In Action/ Advice Booklet 00: Starting Out, EFQM Publications,2000


Haziran 2008