KAIZEN

KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ (İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME
Kaizen'in özü basit ve açıktır: her alandaki sürekli iyileştirme faaliyetleri. Bir işin üç yapıtaşı vardır: donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan(humanware). Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi” dir. Kaizen, öncelikle “insan”la ilgilenir. Çünkü ancak insan yerine oturduğunda donanım ve uygulama kurallarından bahsedilebilir.
Kaizen, dünya çapında tanınan çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramıdır. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Mevcut durumla yetinmek sürekli iyileştirmenin baş düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır.

Süreç Öncelikli Yönetim
Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Süreç öncelikli düşünce tarzı, süreç ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.

Süreç öncelikli yönetim; sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Yönetim, bir işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Kaizen, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar, iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar. Süreç öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Kaizen’de yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. Problemler yalnızca insanlara bağlı değildir! Kişileri eleştirmek sorunları çözmez. Herkese sorunları çözebilme yeteneğini kazandırmak gerekir. Süreç öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:
• Disiplin
• Zamanı iyi kullanma
• Beceri geliştirme
• Paylaşma ve katılım
• Motivasyon
• İletişim

KAİZEN PRENSİPLERİ
• Sorunları hoş karşılamak
• Müşterinin sesini dinlemek
• Verilerle konuşmak
• Değişkenliği kontrol altına almak ve tekrarını önlemek
• Çözümü çok pahalı olmayan sorunları seçmek
• PUKÖ döngüsünü izlemek
• Öncelikleri tesis etmek
• Uygun teknikler kullanmak

Özetle;
Kaizen ile tanışan herkes için yararları çok açıktır. Kaizen işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Kaizen, kalite iyileştirmede ve verimlilik artışında önderlik yapar, başa baş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem oluşturur.

Kaizen insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği düşüncesine dayanır. Kaizen’in net sonuçları daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı yapılanmadır. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür.


Kaynak:
Masaaki İmai, Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, KalDer yayınları